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宝洁全球支持服务崛起 　　宝洁公司开展支持服务已有10年历史，许多跨国企业正满怀兴趣地研究这种服务模式。这种服务模式就是将宝洁公司的本地支持部门、非战略性服务职能进行的合并外包，以及通过IT部门与其他服务部门的相互融合，从而帮助公司大幅削减成本，并赋予宝洁公司全球支持服务一个全新的角色。 　　 　　宝洁公司开展支持服务已有10年历史，许多跨国企业正满怀兴趣地研究这种服务模式。这种服务模式就是将宝洁公司的本地支持部门、非战略性服务职能进行的合并外包，以及通过IT部门与其他服务部门的相互融合，从而帮助公司大幅削减成本，并赋予宝洁公司全球支持服务一个全新的角色。 　　同时，它也是通过在消费者和客户互动以及产品开发方面提供创新性解决方案，使得它们逐渐成为宝洁公司这个全球消费产品集团的各运营单元的战略合作伙伴。 　　 　　创新运作，步步为营 　　 　　为了在全球范围提供全天候的业务支持服务，2005年，宝洁公司分别在哥斯达黎加的圣何塞、菲律宾的马尼拉和英国的纽卡斯尔建立了3个共享服务中心。同时，宝洁公司还将大量IT系统整合到一组比原来小得多的全球平台上，从而使宝洁公司能够更快地获取数据、更精明地决策，并监测全球各地任何地方的运营情况。 　　宝洁公司在创建全球业务服务部时，就做出了一个明确选择：将其作为一个业务实体，而不是让各个不同的支持业务职能部门去改进各自的绩效。许多企业都担心，合并职能部门可能会产生经常性开支，不但难以提高效率，还会带来更大的复杂性。 　　宝洁公司的看法是，如果按职能进行优化，其结果将会不可避免地创造出职能部门壁垒，从而带来行为错乱的风险。而通过将所有这些服务部门整合到一个组织中，宝洁公司就能按工作流程(而不是按职能)对它们进行管理，并更好地发挥规模效应的杠杆作用和创造协同效应。例如，对于供应商，可以采用采购一支付(P2P)流程管理。在这项工作中，有的部分过去通常属于采购部门，有的部分属于会计部门，还有些部分属于财务部门。宝洁公司可以让一组人员来处理整个流程，从而避免了多个职能部门之间的繁缛交??，这些部门每一个都有自己的管理方式，或许还有不同的目标和动机。 　　宝洁公司首席信息官、公司全球业务服务部总裁菲利普?帕塞里尼(Filippo Passerini)在谈到如何将支持服务部门转化为宝洁公司业绩增长的重要贡献者时指出：“一切都与在运营层面上的创新有关，这种创新体现在全球业务服务部的构建方式和工作流程设计上，创新还体现在流程上游，我们可以为支持宝洁公司品牌而提供由IT推动的解决方案。” 　　宝洁公司现在的业务服务平台是分阶段建立起来的。1999年，宝洁公司将其规模较小、大都相互独立的业务部门重组为具有战略联系的若干个全球业务单元和地区性营销组织。与此同时，该公司也将其地区性的支持服务部门(IT部门除外)合并为一个单独的全球单元――全球业务服务部(GBS)。 　　2003年，宝洁公司开始进入发展的第二阶段，它将IT基础设施、财会、人力资源和设备管理等价值42亿美元的业务外包给了合作伙伴。当时，惠普公司(HP)接管了宝洁公司IT应用软件的开发、数据中心的运行管理、IT支持以及应付账款的关键业务；IBM公司赢得了提供员工服务(如工资发放、差旅支持和海外派遣任务服务)的合同；仲量联行公司(Jones Lane La Salle)则接管了宝洁公司在60多个国家的办事处和技术中心的管理(包括维修和保安)。 　　 　　选准时机，建立双赢合作之路 　　 　　既然宝洁公司全球业务服务部在那个阶段做得很不错，为什么还要将它的许多服务业务外包出去呢? 　　“因为外包业务的时机已经成熟。”帕塞里尼说。为了削减成本和提高服务质量，宝洁公司已经将自己的内部服务能力最大化。通过对宝洁公司的服务业务进行合并和标准化，宝洁公司已经为顺利转型做好了准备。转型后，宝洁公司能获得更大规模的杠杆效应和外包合作伙伴独有的专业技术，还可以与他们协商签订具有吸引力和双赢效益的协议。“我们认为，这一过程有一个先后顺序，只有在完成了内部优化以后，才能将业务外包。那种指望外包去解决问题或帮助改进工作流程的想法是错误的。”帕塞里尼说。 　　宝洁公司的目的不仅仅是进一步削减成本和提高服务水平。通过将更多重复性的日常工作外包，而将具有战略性的业务保留在企业内部，就能有效地将自己的共享服务业务“非日常化”，就能专注于创新并为宝洁公司培养新的业务能力。例如，分布在48个国家的大约2,000名宝洁公司员工转移到惠普公司去从事诸如基础设施管理、应用软件编程等工作。宝洁公司IT部门其余的员工则留在企业内从事IT系统设计和体系构建、新技术开发以及培养与IT相关的新的业务能力。 　　帕塞里尼说：“当时，这是市场上最大的一笔打包外包交易。由于宝洁公