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对在华跨国公司人才本地化思考 　　随着经济全球化的不断深入，跨国公司在世界经济中占据着越来越重要的地位。据2004年世界投资报告显示，全球大约6.1万家跨国公司控制着90多万家外国子公司，它们所代表的外国直接投资存量约为7万亿美元。在全球经济乍暖还寒之际，中国仍是一枝独秀，成为全球的投资热点，我国2002年吸引外国直接投资为527亿美元，居世界第1位；2003年达到530亿美元，仍然是全球最大的资本输入国。目前全球500强企业中已有400多家在中国落户，进入中国市场并积极拓展业务。 　　随着研发、采购、生产、销售本地化的推进，人才本地化也日益突出，成为在华跨国公司要考虑的重要战略目标，正如Bartlett和Ghoshal所说“一个有效的人力资源管理战略是跨国公司在全球经济中成功的决定性因素”。 　　 　　在华跨国公司人才本地化趋势 　　 　　从国内来看，在华跨国公司获得高级管理人才或高级专业技术人才主要经历了三个发展阶段：80年代到90年代初，跨国公司进入中国之初，总经理、第一线部门经理、分公司总经理一般由总公司外派的，拥有丰富的专业知识和多年的从业经验、熟悉公司整体的运作和企业文化的西方人担任。90年代中后期，来自新加坡、香港、台湾的亚裔外籍人士占了上风，他们不仅具有专门技术和经验，较之西方人对中国有更多的了解，语言也更容易沟通。90年代末以后，跨国公司的很多主要管理职位由本地人担当，通过留学或国外培训积累了大量的理论和实践经验，兼俱前两类人才的优点，更重要的是他们最了解本地的政治、经济、法律等国情，形成了现今本地人才替代外方人才的“本地化”热潮。 　　目前在华跨国公司都已推行了不同程度的人才本土化战略。根据翰德国际顾问有限公司(Hudson)发布的2004年第三季度《中国翰德就业报告》，在被调查的公司中，87.6%的公司表示目前不会考虑增加外籍员工，越来越重视人才本地化成为跨国公司在中国人力资源状况的一大趋势。 　　西门子（中国）有限公司的2万多名员工中，只有不到1%的外籍员工，普通员工的本地化程度达到99%。更值得关注的是，高级管理人员和专业技术人员的本土化比率也很高。???托罗拉中国公司的本土管理人员已由1994年的11%上升到目前的83.3%；爱立信（中国）有限公司12名总经理或总裁级管理人员中有9名是中方员工，25名部门总监中有21名是本土人才；安捷伦（中国）高层领导的本地化比率已达到70%以上，中层以上领导的本地化比率高达90%，2003年6月，霍丰更是第一位出任总经理一职的本地员工；通用电气、拜耳、百事也都是任用土生土长的中国人担任中国区的总经理、营业总裁。即便是在人才本土化上比较保守的日韩跨国公司，也一改高层管理人员以总部外派为主的做法，开始聘用本土人才任职高层管理工作。 　　跨国公司在华频繁建立独立研发机构后，专业技术人员的本地化程度和高层管理人员的本地化相比有过之而无不及，美中商业与贸易发展委员会近日发布的《在华外企人力资源状况分析调查报告》显示，在受访跨国公司的研发中心，来自中方的研发人员平均已经占到95%，高级专业技术人员的本地化程度可见一斑。 　　 　　在华跨国公司人才本地化效应 　　 　　我国有着丰富的人力资源和雄厚的科技实力，国家高等教育系统每年都源源不断地输出各种高层次教育人才，这是跨国公司能够在中国推行人才本地化的重要前提条件。当然，在华跨国公司积极推行人才本地化，不仅仅因为我国的本土人才储备为它提供了从事管理和专业技术工作的人才，更根本的原因在于人才本地化为跨国公司自身带来了诸多积极的效应。 　　首先，人才本地化有利于在华跨国公司充分利用本地员工的地域优势。 　　跨国公司需要的人才既要有专业知识、技能、经验，更要精通中国政治、经济、法律等事务。有对中国深入了解的人才为他们服务、出谋划策，可以保证公司在中国的平稳运作，保证公司的运营符合中国国情，在中国站稳脚跟。外方人员由于语言障碍、文化差异、思维方式、生活习惯等因素的影响，在和政府、其他企业、客户沟通方面先天不足，而本地人才在这些方面则具有天然优势，他们对中国国情、市场、客户的了解便于开创跨国公司在中国经营的新局面，减少因缺乏对东道国了解所带来的经营障碍。此外，人才本地化可以充分利用本土员工的地域优势打破国家对特定行业、从业人员的专业资质要求等方面的管制。由此我们不难理解通用电器公司前总裁韦尔奇曾经说过的一句话：“外籍人员是一个支柱，但它却无法为真正的全球机遇提供帮助。” 　　其次，人才本地化可以有效避免文化冲突，树立在华跨国公司“本地企业”的形象。 　　人才本地化可以有效避免文化冲突，共同的文化背景更易于员工交流，本土化的团队会更有文化亲和力。这种文化亲和力有利于在绩效考核、提拔升迁等人力资源管理方面更