第五讲 领导原理课件.pptVIP

第五讲 一、领导与领导者 领导的定义 领导的构成要素 领导者的任务 领导者与管理者的区别 （一）领导(Leading)的定义 传统观点： 领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。 现代观点： 领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术活动，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。 （二）领导的构成要素 指挥（权力） 职位权力（合法权、奖赏权、惩罚权） 非职位权力（模范权、专长权、魅力权、感情权） 激励 通过满足下属的需要来使下属跟随和服从。 感召（鼓舞）感召不是满足下属需要，而是依靠领导者的个人影响力引发下属的忠诚、热忱和献身精神。 造势是指设计和维持一个良好的工作环境和文化氛围。 （三）领导者的任务 实现组织或群体目标 尽可能满足组织或群体成员的需要 （四)领导者与管理者的区别 作用方式不同 管理者依靠权力实施管理；领导者更多地通过影响力发挥作用。 工作对象不同 管理者的工作对象包括人、财、物、时间、信息；领导者的工作对象只有人。 领导理论 二、领导品质理论 品质理论（Trait theory） 把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。 对品质理论的两种观点： 传统：认为品质和性格是遗传决定。 现代：认为品质和性格是在实践中逐步形成的，可以通过教育训练加以培养和改造。 “大五”结构与五因素模型 外向性（好交际/不好交际、爱娱乐/严肃、感情丰富/含蓄；热情、社交、果断、冒险、活跃、乐观） 宜人性（热心/无情、信赖/怀疑、乐于助人/不合作；善良、合作、信任、直率、谦虚、移情） 尽责性（有序/无序、谨慎细心/粗心大意、自律/意志薄弱；有条理的、负责任的、可依靠的） 情绪稳定性（烦恼/平静、不安全感/安全感、自怜/自我满意；焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱） 开放性（富于想象/务实，寻求变化/遵守惯例，自主/顺从；具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧 ） 品质理论缺陷 忽视了被管理者的地位和影响作用 没有认识到领导特征的变化性 特征的重要性与结果相当不一致 20世纪40年代后人们放弃了品质研究 三、领导行为理论 （一）四分图理论 俄亥俄州立大学1945年开始研究领导行为，最终将领导行为的内容归结为关心工作和关心人两个方面 （二）管理方格图理论（美国的布莱克和穆顿1964年提出） 1.9 9.9 1.1 9.1 （三）领导行为连续一体理论 领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的. 影响领导方式选择的因素有: 对领导者的个性起作用的因素 下属具有的可能影响领导者行为的因素 情境因素 （四)利克特的四种领导方式 (五)领导作风理论 四、领导权变理论 领导的有效性= f （领导者﹡被领导者﹡环境） 菲德勒模型 路径目标理论 情境领导理论 （一）菲德勒模型（两种领导方式，三种环境，八种情境） （二）路径目标理论 （三）情境领导理论 四种领导方式 命令型（低关系——高工作） 领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。 说服型（高关系——高工作） 领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。 参与型（高关系——低工作） 领导者与下属共同决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。 授权型（低关系——低工作） 领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。 四种成熟程度与领导方式选择 不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信（命令型），下属需要得到明确而具体的指导。 初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能（说服型），高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。 比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望（参与型），运用支持性、非指导性的参与风格可解决问题。 成熟(M4):下属有能力且愿意完成任务（授权型） 情境领导理论模型 五、信息沟通 沟通：指人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。 五层含义： 1.沟通对象是人，且必须涉及2人以上 2.沟通必须