第九章 竞争性市场营与销战略 市场营与销学教案.ppt

（2）近对远的竞争者 大多数公司会与那些极度类似的竞争者竞争，因此，日产要与本田竞争而不同美洲虎竞争。与此同时，公司应当避免“摧毁”相邻的竞争者。波特列举了如下毫无效率的胜利的例子。 在美国70年代后期博士伦公司(Bausch and Lomb)大举进攻其他隐形眼镜生产商并取得了极大成功，然而，这却使每个弱小的竞争者都卖给了大公司。像莱弗伦公司(Relvon)、强生公司和谢林—普洛夫公司(Schering Plough)，结果是自己现在面临着更大的竞争者。 因此，公司损害了其邻近的对手并取得了成功，但又引来了更难对付的竞争者。 （3）“好”对“坏”的竞争者 波特认为每个行业都有“好的”与“坏的”竞争者，一个公司应当明智地去支持好的竞争者并攻击坏的竞争者。 第二节 市场领导者战略 市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者，占有最大市场份额，一般是该行业的领导者。这类企业更关心的是自己市场地位的稳固性和能否有效保持已有的市场份额。作为市场领先者，需要对自身的弱点经常地进行检讨，并正确地选择竞争战略。 市场领先者要保持自己的市场占有额和在行业中的经营优势，有3种主要的战略可供选择： 一是扩大市场总需求战略 属于发展战略类型。企业需要找到扩大市场总需求的方法；因此，采用“欲望竞争”的观念，是市场领先企业应具有的主要竞争观念； 二是防御战略 属于维持性战略。市场领先企业应采取较好的防御措施和有针对性的进攻，来保持自己的市场地位。尤其需强调的是，市场领先者绝不能一味地采取“防御”，或说是单纯消极的防御。如同军事上所奉行的“最好的防御是进攻”的原则一样，市场领先者也应该使自己具有竞争的主动性和应变能力。 三是扩大市场份额的战略 这属于用进攻方法达到防御目的的战略。在市场需求总规模还能有效扩大的情况下，市场领先者也应随市场情况变化调整自己的营销组合，努力在现有市场规模下扩大自己的市场份额。 1、扩大市场总规模的战略 一般地，在同行业产品结构基本不变时，当市场总规模扩大，市场领先者得到的好处会大于同行业中其它企业。因此，市场领先者总是首先考虑扩大现有市场规模。 市场领先者可以通过以下途径扩大市场的总规模： （1）寻找新用户 当产品具有吸引新购买者的潜力时，寻找新用户是扩大市场总规模最简便的途径。主要策略有： 对照业务范围的四项内容来看，需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。比如，书写用品公司(可由铅笔公司、钢笔公司等发展而来) “需要导向”下的业务范围定义为：我们满足书写需要。产品种类包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、掌上电脑、电脑等。 短程交通公司(可由原自行车公司、摩托车公司等发展而来)“需要导向”下的业务范围定义为：我们满足短程交通需要。 产品种类包括自行车、助力车、摩托车等。 实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。适用条件是市场商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。 如果企业受到自身实力的限制而无法按照需要导向确定业务范围，也要在需要导向指导下密切注视需求变化和来自其他行业的可能竞争者，在更高的视野上发现机会和避免危险。 需要导向的竞争战略是新产业开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业。根据需要导向确定业务范围时，应考虑市场需求和企业实力，避免过窄或过宽。过窄则市场太小，无利可图；过宽则力不能及。 例如，铅笔公司若将自身业务范围定义为满足低年级学生练习硬笔字的需要则太窄，其他的铅笔市场被忽视；若定义为满足人们记录信息的需要则太宽，衍生出许多力不能及的产品，如电脑、录音机等。 (4) 顾客导向和多元导向。顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。业务范围扩大指发展与原顾客群体有关但与原有产品、技术和需要可能无关的新业务。对照企业业务的四项内容看，顾客导向指企业要服务的顾客群体是既定的，但此一群体的需要有那些，满足这些需要的技术和产品是什么，则要根据内部和外部条件加以确定。 比如，学生用品公司(可由原铅笔公司发展而来)，“顾客导向”下的业务范围定义为：我们满足中小学生学习需要。产品种类可包括铅笔、钢笔、圆珠笔、墨水笔、毛笔、学生电脑、联系簿、书包、绘图尺、笔盒、实验用品、其他用具等。 顾客导向的适用条件是企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的、与原产品生产技术上有关或无关的其他产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。 当前许多企业采用“品牌延伸”策略，将已经成名的品牌用到与原产品技术上或需要上都不相关的其他产品上