全员改善培训-分享课件.pptVIP

一、全员改善活动中，公司要动员和培训员工提高改善能力，提升自主管理能力； 二、全员改善活动中，公司对于有意义的改善提案，要给予资源上的保障支持，并组织实施； 三、全员改善活动不要过于追求效果，而要多着眼于员工的成长，强调人才育成； 四、全员改善活动要坚持工程技术人员、管理人员、现场操作者“三结合”的方式； 五、全员改善活动强调全员全过程的改善，培养员工成本改善意识，塑造全员改善的企业文化； 全员改善的体会 五、全员改善的体会 一、抛弃僵化固定的观念； 二、过多地强调理由，是不求进取的表现； 三、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路； 四、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生； 五、从不可能中，寻找解决问题的方法； 六、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门； 七、改善的成功，来源于集体的智慧和努力； 八、更应该重视不花大钱的改善； 九、完美的追求，从点滴的改善开始； 十、改善是无止境的。 自我改善的十条基本精神 经营管理思路和方法的改进； 各种工作流程、规程的改进； 新产品开发、营销、市场开拓的建议； 现有产品性能的改进； 新产品技术革新、现有技术的改进； 原辅材料节约、三废利用； 品质的改进； 降低成本和各种消耗； 安全生产； 其他任何有利于本公司的改进事项。 以下范围的建议是应鼓励和可接受的： ??? 1．有利于开发智力资源，提高人的素质 2．预防质量问题，并不断地进行改进； 3．有利于改善人际关系，强化团队意识和质量意识，从而提高团队的工作效率。? ＱＣ小组的作用 ＱＣ小组的组成人数以6人左右为宜，企业领导、技术人员和工人三结合是组建ＱＣ小组的最好形式。 ＱＣ小组的形式 ＱＣ小组的活动 1.活动课题的选择：包括提高改善产品质量的课题、降低损耗的课题、优化环境的课题、提高职工素质课题等 2.现状调查：通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式，明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。 3.设定目标：制定的目标应是大家努力可以达到的。 4.原因分析：运用恰当的工具，把现状调查的主要问题，按人、机、料、法、环、测等六大因素，采用调查表、因果图、排列图等恰当方法进行分析，从中找出质量问题的具体原因，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将问题一一列出原因。 5.制定对策：在制定对策表时，应按照5W2H法，多问几个为什么，明确为什么要制定对策(Why)，达到什么目标(What)，在哪里执行(Where)，由谁执行(Who)，什么时间完成（When）和如何执行(How)、成本如何（How much）。 6.实施对策：按制定的对策或计划执行。一个课题一般应在3—6个月完成。 7.效果检查验证。 8.巩固措施：根据检查的结果进行总结，并纳入有关的标准、作业指导书、制度、和规定中，以巩固已取得的成绩，同时防止类似问题的再发生。　 解释说明 现场案例 危害 1、在规定时间内生产了超过必要数的产品 2、用小于规定时间的时间，提前完成了必要数的生产任务 1、人员过多 2、存在多于设备和库存 3、多付出劳务费 4、导致其它浪费 两个小时生产的数量可以供六个小时装车 生产过剩的浪费详解 解释说明 现场案例 危害 零件或总称的库存量过多 1、增加仓库面积 2、增加搬运 3、增加管理与维护人员 4、增加管理费用 5、附加的处理 6、 潜在的缺陷来源 7、问题会被掩盖 库存的浪费详解 占用大量工位器具 过多的堆积 解释说明 现场案例 危害 包括：放置、堆积、移动、排列等动作 1、搬运不产生附加值 2、作业强度大 搬运的浪费详解 过多的堆积 物流车 搬至库房 搬至配送车 送至工位 反复搬运 解释说明 现场案例 危害 1、产品本身没有要求或要求不高时，却采取了高于标准的加工而造成的浪费。 2、不合理的作业编排而造成的浪费。 1、成本增加 加工的浪费详解 今天100％合格 解释说明 现场案例 危害 修复不良品需要二次投入人力、物力和企业最宝贵的时间才能完成，这是浪费 1、修复成本给企业带来损失， 2、给员工思想带来一种错位，认为修复是必然。 修复不良的浪费详解 涂装车身等待点补 总装点补间内车身处理划伤 解释说明 现场案例 危害 在加工产品的 过程中，人们总 是以自己认为最 合适的方法进行 操作。实际上， 这些未经研究过 的操作会存在很 多不产生附加价 值的动作。如： 走路、找东西、 弯腰、转动、延 展身体、寻找工 具多余的搬运 等。 1、附加的时间需求 2、劳动、工作不符合人机工程学 3、质量差 动作的浪费详解 解释说明 现场案例 危害 即非满负荷的浪费。 1、设备自动加工 2、某个工位因作业量少而出现的间歇 3、生产线切换 4、缺料 5、设备故障 6、来件质量问题 1、附加成本增加 2、质