第十章 组织结构与设计 相关管理学 课件 ppt.ppt

第十章 组织结构与设计 组织结构的定义 组织 – 对工作任务进行安排以达成组织目标的过程 组织结构 - 组织内部对工作的正式安排 组织设计 - 发展和改变一个组织结构的过程 涉及六个关键要素 工作专门化（工作专业化） 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度 将任务细分为若干步骤/部分，各个员工都仅专门从事某一步骤/部分的活动而不是全部活动 传统观点： -- 越专业效率越高 现代观点： -- 一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法 -- 由工作专门性带来的人员非经济性 -- 工作扩大化、工作丰富化 部门化 将若干职位组合在一起的依据和方式 五种通用部门化方式： 职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用 传统观点： -- 各部门相对独立，各自专注于本身的任务，部门间缺乏沟通和交流 现代观点： -- 顾客部门化：将对顾客的关注提升到专门化的地位，更好地理解顾客需求并快速反应 -- 跨职能团队：由具有不同职能特长的个人组成的工作团队 地区部门化 ? Prentice Hall, 2002 销售副总裁 西部区 销售主管 南部区 销售主管 中西部区 销售主管 东部区 销售主管 过程部门化 ? Prentice Hall, 2002 工厂主管 切锯 部门经理 压边 部门经理 装配 部门经理 漆涂和打磨 部门经理 抛光 部门经理 检验和发运 部门经理 顾客部门化 ? Prentice Hall, 2002 销售经理 零售会 计经理 批发会 　计经理　 政府会 计经理 指挥链 从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作 职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利 职责 - 对完成任务的期待或义务 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告工作 传统观点： -- 组织设计的基石 -- 统一指挥备受推崇 现代观点： -- “拖拖拉拉的和反应迟钝的” -- 信息技术和员工的被授权弱化了指挥链的重要性 管理跨度 管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量 决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 假定其他条件不变，跨度越大组织越有效率 1 2 3 4 5 6 7 组织层次 各层次人员数 在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365 在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585 1 4 16 64 256 1,024 4,096 1 8 64 512 4,096 ? Prentice Hall, 2002 传统观点： -- 不超过7个直接管理的下属 现代观点： -- 加宽管理跨度 -- 合适的跨度受以下因素影响: 下属人员的技能和能力 所要完成工作的复杂性 标准程序的可用性 组织管理信息系统的先进程度 集权化 组织高层进行决策制定的集中程度 高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入 分权化 低层人员提供更多决策投入的程度 传统观点： -- 企业所有者/高层管理者一肩挑 现代观点： -- 下放决策权成明显趋势 -- 员工授权：分权的另一种说法 正规化 组织中各项工作标准化的程度雇员行为受规则和程序指导的程度 标准化： 明确的职位说明 明确定义的程序 传统观点： -- 正规化与非正规化泾渭分明 现代观点： --员工在高度正规化的工作中允许有最小限度的判断力 -- 正规化与非正规化共存 组织设计决策 机械式组织 刻板的严密控制的结构 试图将人性特征的影响减少到最低限度 绝大多数大型组织有机械式结构特点 有机式组织 灵活的具有高度适应性的结构 当需要出现时允许组织做出改变 员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题 不需要多少正式的规则和直接监督 机械式 与 有机式组织 高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理跨度 集权化 高度正规化 跨职能团队 跨层级团队 宽管理跨度 分权化 低度正规化 机械式组织 有机式组织 ? Prentice Hall, 2002 权变因素 战略与结构 – “战略决定结构” 战略与结构应该紧密配合 战略集中考察: 创新 - 组织结构对有意义的、独到的创新的追求 成本最低 - 通过机械式结构取得高效率、稳定性和严密的控制 模仿 - 同时使用机械式结构和有机式结构 规模与结构 - 规模对结构的影响强度在逐渐减弱 技术与结构 技术 - 将投入转换为产出 单件生产