降低外包的风险!.PPT

表9.7 你需要哪一種供應商? * p.300 * 2.3-3 建立並管理外包關係：保持距離 最適合「例行性」的外購品項或服務。 沒有長期的承諾，供應商也不提供特殊的加值服務。 比較不重要的非循環性採購品項 供應市場競爭激烈 轉換成本很低 供應商差別不大 p.283 * 2.3-3 建立並管理外包關係：利基提供者 提供者通常是專業化的，提供非常特殊、有限來源的產品和服務。 專業化的特質讓它們比保持距離的供應商更難以取代 一般來說，是屬於專業化的、非重複性的外購作業 p.300 * 2.3-3 建立並管理外包關係：混和型 提供中等水準的服務 提供中等重要的品項，有時候會整合到組織的內部作業中。 可能會負責整個子系統或流程，不像限制範圍的提供者只負責規格明確的單一零件。 也提供標準的「統包」方案，可能會用自己的員工執行企業的某些內部流程。 供應商與企業之間的界線開始模糊。 持續的溝通是很重要的。 較高程度的持續性依賴和轉換成本。 p.300 * 2.3-3 建立並管理外包關係：方案整合者 完整服務方案的提供者 提供的是策略性的品項和流程，深植在企業本身的流程中。 客制化方案 通常是重要功能的企業流程外包(BPO) 這些供應商的責任很重大 在組織內部具有很重要的地位，與組織內部員工共同合作 比較難評估與管理 p.301 * 2.3-3 (i)外包關係的管理 例行性關係(常規關係)：指的是傳統的契約管理。在這種情況下，契約條件很明確，而交付項目很單純且容易評估。例行性關係最適合保持距離或利基供應商的型態。 協作的關係：適合混和型的外包關係。雖然這種關係被定義在合約之中，但是供應商也會根據企業需求的改變，持續地協調配合，重新定義預期目標。 承諾的關係：買方和方案整合者之間最常見監督類型。在這種關係中，雙方都會付出大量的資源和努力，這會反映到它們的管理風格上。 p.301 　表9.8　外包關係型態和所適合的監督方式類型 * 2.3-3 (ii)決定適當的管理監督等級 * p.303 表9.9 如何管理監督供應商 表9.10 供應商監督和管理類型的主要特質 * p.303 2.3-3 (iii)持續評估與事後審查 例行性管理回饋通常是在供應商表現不好的時候，簡單地向它們抱怨。假如供應商提供的貨品數量很多，買方可能會利用「關鍵績效指標(KPI)」的標準評分表，這份報告會列出主要KPI在實際狀況與預期目標上的差距。 協同合作管理 供應商可能也會定期收到半客製化的評分表，以擷取供應商附加的價值。 承諾型的管理會使用更為客製化的評分表對重要的議題以及計畫進行績效評估。此外，有許多績效回饋是口頭上的，因為他們具有密切的日常互動。 * p.304 表9.11 外包IT服務提供廠商的評分表 * p.305 * 2.4 買方必須具備的技能 「傳統的」購買方慣於管理契約關係，這種關係通常具有明確的定義、清楚的期望與績效評估方法。適合例行性或契約關係。 由於外包環境的變動性較高、定義較不明確，因此供應專家可能需要以不同的技能組合來管理外包供應商。 改善與供應商的雙向溝通 尋找持續改進的機會 建立軟性議題的績效評估指標，例如回應性和創新性，而不只是準時交貨或其他的硬性評估標準 激勵供應商支援組織的意願 傾聽供應商的想法，成為其「首選顧客（preferred customer）」 p.305 * 2.5 將活動或流程帶回企業內部 內包(insourcing) 外包決策並非永久的或不可逆的，企業的結構必須調整以適應變動的商業環境。 企業可以將外包的活動帶回內部，其原因如下： 沒有獲得預期效益(在內部可以做得更好) 加強在關鍵流程上的管控 改變業務的優先權和核心能力 p.306 三、結論 核心能力是多變而難懂的概念，通常定義為一組技能或特質，能區別出組織與其他競爭者提供給顧客的價值有什麼不同 分析應該外包或是將活動保留在內部，通常稱為「自製或外購」決策 當企業分析有可能的外包活動時，應該要小心不要將與核心能力有關的領域外包出去。企業也必須選擇適當的供應商、建立適當的供應商關係、及監督並修正供應商的績效表現 * p.306 國內案例：物流業者的核心能力與外包關係 課程應用問題： 請參考本案例資料，並利用課本表9.1，辨識出三家個案公司的主要核心能力。 請選擇一家國內或國外的個案廠商，(1) 嘗試利用課本表9.1 的四個辨識核心能力的問題，寫出個案公司的答案及解釋原因，並找出其核心能力。(2) 請利用課本的圖9.3，進行外包分析的三個階段，並以個案公司的外包特性加以分析，提出外包的建議。 本案例中，台灣宅配通公司外包營運行控中心建置計畫，其理由應該是？（提示: 可參考圖9.2）所以，台灣宅配通、東捷資訊與光倫電子三