开拓可持续战略转型新航道光辉合益助海科扬帆再-KornFerryFocus.PDF

开拓可持续战略转型新航道 光辉合益助海科扬帆再启航 海科集团，自 1988 年成立年至今， 历经三十载， 从一家县区级化工厂发展成集石油化工、半导体及 营养与消费化学品、医药、新能源材料、融资租赁 和物流为一体的综合性绿色企业集团，跻身“中国 企业 500 强”，并于 2014 年被评为“达沃斯”世 界经济论坛全球成长型公司。这 30 年，是海科集团 从舢板到巨轮再到舰队的 30 年，也是其从初创起步， 历经软硬件体系从无到有、逐步完善、升级迭代的 乘风破浪之旅。 2015-2017 的两年时间，光辉合益与海科携手前行！ （一）居安思危，海科率先启动“地炼”转型之旅 合作一年后，海科集团董事长在重 要的管理会议上说道： ■ “关键战役到了今天，回头来看，必胜战役的 地炼 ，是相对于中石油、中石化等主营炼厂而言 梳理和集团战略的确定为我们转型开了好头， 领导力、组织架构和薪酬体系，为海科的后续 的“地方炼油厂”的简称。2015 年，地炼企业一转 发展奠定了坚实的基础，萌芽性的东西已逐渐 2014 年颓势迎来发展上升期，但良好势头的背后隐 出现。……我年会上总结了海科集团的六个指 数变化，研发队伍与费用急剧上升，营销快速 含着巨大的风险。在海科集团存量业务上，主营业 上升，海科集团去年本科毕业生占 24%。去 年一年，增长到 47%。没有光辉合益的战略 务（炼油）属于传统行业，增长空间有限；而在增 澄清，哪有这么大的变化！光辉合益给海科集 量业务方面，新业务如精细化工、医药、新能源材 团作的贡献比你们说的要多得多。……如果我 们真的实现了这些战役，我们就把同行业又甩 料等业务处于萌芽状态，无疑都是悬在海科头上的 开了一大步，坚持三年，我们一定能站在泰山 顶上，一览众山小。” 数把“达摩克利斯之剑”。 1 在组织战略和核心能力方面，集团及各业务板块发展的长期规划以及将战略落地的体系和 方法需要进一步完善；组织架构方面，组织机构设置需要更趋合理，总部和各板块的定位 及分工要更加清晰，而且业务板块间需要相互加强促进协作；领导力层面，核心高管领导 力有待提升，需要建立梯队的人才储备，同时对专业人才需要足够的重视和培养；人力资 源方面，专业能力的提升，体系的建立，内部关键人才的激励，外部高端人才的引进，都 是需要迫切解决的问题。 针对上述问题，2015 年 11 月 25 日，光辉合益提出了通过软硬结合的过程式咨询，助力 海科集团整体转型的系统解决方案，就此正式拉开了海科转型的大幕。 （二）软硬结合，全面升级管理体系 从 2001 年海科控股天东制药开始，海科集团即有意识地进行石油化工领域上下游的延伸。 经过 10 余年的发展，单一企业转为非相关多元化战略集团的过程中，旧的管理体系、思维 已不再适合业务发展，因此光辉合益与海科集团于 2015 年展开深度合作，全面启动战略 转型。 2 变革的复杂度不仅体现在外部剧烈竞争及动 同一业务子公司间协作关系，总部未能承担起战略管控 荡的市场环境，也体现在员工结构的复杂化、 的职能，从组织架构到人才状况都不能满足变革发展的