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电子商务 要保持与传统渠道动态平衡 　　阿里斯顿在中国市场是分渠道经营的，从市场的推广角度讲，对渠道也进行了分割。主要由全国代理商渠道(包括零售和工程)，还有国美，苏宁为代表的KA渠道，以及暖通(壁挂炉)三个渠道构成。对于电子商务渠道的运作是从2009年底开始启动的。当时做电子商务的时候，阿里斯顿进行了多方位的调研和分析，考虑了很多方面的问题，也经历了一段较长时间的准备期。 　　因为新兴的电子商务渠道不可避免地会和传统的KA渠道产生一些冲突。所以，在做这个项目之前，我们所做的第一件事情，就是内部决策层的管理人员，包括总经理，亚太区的总裁，各个职能部门的总监，全国售后服务的经理，市场部管理人员聚在一起，多次开会研究和论证了整个项目的可行性，进行了利弊分析。 　　在此期间，阿里斯顿首先要明确两件事情：其一是明确了做电子商务的定位究竟是什么?电子商务是要作为公司一个增长点，还是战略布局?首先这个方向一定要明确，如果是增长点，追求的是短期效益；而如果是战略布局，就要遵循既定的规划，按部就班地向前推进。最终我们把电子商务定位为长远的发展计划，作为公司的战略布局来实施。其二是电子商务与现有渠道的关联性究竟有多大?它的利在哪里，它的弊端又在哪里?如何来协调新老渠道之间的关系?如何同现有渠道分隔和平衡?(请对评测结果进行说明)经过论证，我们认为，运作电子商务渠道与现有的传统渠道存在很大程度的关联性。两者之间虽然在某些方面，比如价格、货源存在一定的冲突，但是只要管控到位，处理得当，找到好的解决方法，一样可以相辅相成，协调发展。 　　在明确了以上两个核心的问题以后，阿里斯顿的电子商务开始进入实施阶段。我们先后与京东商城、卓越亚马逊、当当网等比较成熟的网购平台开展了合作。为了更好、更专业地操作好电子商务渠道，阿里斯顿成立了专门的电子商务运营部门，组建起了专业的操作团队，并且在全国选定了一个代理商，专门来负责电子商务渠道的操作。 　　到了操作面的时候，涉及到的问题是我们的信息如何在网上公布?产品如何在网上展示?相应地后面的工作如??后怎么做?后期流程的怎样完善?……为了解决这些问题，我们的操作团队在各个购物网站进行了购物体验和尝试，按照自身的想法推断，作为一个消费者，最需要的是什么?他们最关心的点是什么?我们的市场、售后、销售共同来分析和研究，消费者在网上购买商品，购买热水器产品，最关心什么?我们的切入点应该是什么?关注的产品一下子能够吸引住你的是什么?是价格，功能，还是后续的服务?还是其它哪些方面? 　　在实际的操作层面，需要克服的难题也很多，其中最为突出的就是与线下渠道的分割和平衡。因此，我们在操作层面，确认了几个方向，现以操作京东商城为例，向大家作一简单介绍。 　　 　　信息透明化　售后服务网络公示 　　 　　首先是信息透明化。这其中主要包括两层含义，一方面是产品信息一定要明确，另外一方面是后续配套也要公开，比如对外的全国售后服务网络。为此，阿里斯顿对外整个售后服务有一个公示体系。因为一个企业的服务网络不一定是全国覆盖的，所以我们把售后服务网点做了一个全国的分布图。顾客购买产品的时候，比如顾客在兰州，他的购买信息只要一确认，马上就会有一个售后提醒，告诉他所在的区域，多少个区域有售后网点?附近有哪些售后服务网点?没有网点的区域，会给他提供一个专门的服务热线，相应地有特殊的服务安排。让其给出一个服务跟进的时间段，比如3天或者5天，避免网民在网上购买，由于没有得到及时的售后服务而给出负面评价。 　　目前，阿里斯断不仅对售后服务进行了网络公示，包括安装标准，收费标准、维修网点等都有公示。只要顾客订单一下，这些内容就会主动在网站界面跳出来，一个网络公示、一个收费公示，一个特殊需求，如果顾客点击特殊需求，就会连接到一个我们专门设立的直线，比如在京东的售后热线，随时都能打进来，接线员24小时接单和处理问题。 　　除此之外，我们还会把各个区域负责人的电话，在网上进行公示。在安装阶段，消费者只要提供在京东商城的订单号，就能够得到我们专门为网购渠道提供的服务。我们和代理商共同出资来做好这个事情，为京东商城的消费者安装有奖励性的条款，全国安装京东销售的产品，结算的时候要多出5―10元。 　　除了对外的网络公示，我们操作网购渠道，在内部也确定了一个流程。对内肯定会有残机，顾客买回来有质量问题而出现退换货等问题，相应地我们在内部确定了一个退换机的流程，只要第一时间发现，先把顾客的问题解决了。阿里斯顿的机制是只要有问题，在信息上、处理问题上一定要透明化，不要把矛盾激化到外部。 　　售后对于网购来说意义非常重大，一个环节出问题，会带来很大的负面影响，对于企业非常有杀伤力。同样，做好网购线上渠道的信息公开和服务公示，也能够增加产品的附加值，线上线