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突破小企业发展瓶颈 　　【摘要】经过二十余年的改革开放，我国的小企业已经成为促进社会生产力发展的中坚力量，成为社会财富的主要创造者。然而，正当小企业如雨后春笋般层出不穷的同时，又有众多的小企业如驿路上的匆匆过客，早早地落下了帷幕，仅仅生存了两三年，就沉没在市场经济的滚滚浪涛之中了。虽然市场一体化推动着企业界越来越快地吐故纳新、越来越快地优胜劣汰是必然规律，但是，造成这些小企业如此迅速地夭折的基本原因，是无法突破制约其发展的瓶颈。 　　【关键词】突破 小企业 发展瓶颈 　　 　　A公司是一家以设计、生产加工、销售、出租演出服和舞蹈服系列的服装有限公司。该公司最早成立于1992年，是文化厅下属的一家国有小型企业。在国有企业改制浪潮的推动下，生产率低下的该企业，不得不于2004年才姗姗改制为有限责任公司，而此时，也正是A公司发展的瓶颈时期。如何使企业生存下去，由弱到强发展起来是摆在新任管理者面前的一道难题。 　　 　　一、盘点企业，诊断问题 　　 　　对公司的基本情况进行盘点是管理者就任后第一件事情。通过对公司组织结构、人力资源、技术装备、产品研发、营销管理、信息管理、战略管理等几个方面进行盘点，找出公司目前存在的主要问题。第一，原有的组织结构模式固化，机构建设不完整，缺乏灵活性，不能适应激烈市场竞争的需要。公司在组建之初，组织结构框架设计注重纵向隶属关系设计，缺乏横向分工协调设计：由省文化厅领导和相关人员组成了一个董事会，就公司重大问题进行决策，事实上该董事会从成立直至公司改制，未对任何实质性问题进行过决策，只是一个傀儡；董事会从内部选拔了一个资历较深的干部担任总经理，管理公司日常事务，实行垂直领导；总经理直接管辖两个部门：财务部和生产厂长，生产厂长下设三个部门：采购室（只有一人）、裁剪室（三、四位裁剪师傅）和生产车间（三十余位工人）。已经运行了十余年，没有进行过变革，仍保留原有结构模式。第二，缺乏专业技术人才，员工缺乏工作热情，缺乏必要的敬业精神，责任感不强，观念落后。首先，从服装设计学校毕业的专业人才较少，不到总人数的15%，且专业人才流失率较高，每年都有50%左右的人员跳槽，不能满足基本生产加工需要；其次，员工工作态度不认真，等着管理人员分配任务，如果没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作；每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，得过且过；再次，缺乏奉献意识，更多是关注自己的利益得失等等。第三，生产工艺技术水平比较落后。许多设备保留在建厂初期的水平，在最近几年没有进行较大的设备更新活动，因而许多常规性工作，如民族服装和演出服上的修饰品本可以由机器直接进行缝制，而公司现在却还是使用手工为主。缝纫机是服装生产行业的基本劳动工具，南方各省私营服装公司都已经使用电动缝纫机几年了，公司使用的还是老式脚踏机。落后的生产工艺造成整体工作效率低下。第四，研发能力和成果转化能力存在较大差距。不从长远计划考虑公司发展，过于注重眼前利益，只是满足当前客户订单要求，不进行高附加值新产品的开发，致使产品技术含量低，更新换代慢，市场竞争时不得不选择单纯和初级的价格竞争方式，主营产品衰退现象明显。2003年9月公司参加了由国家民委主办的《多彩中华》和《中华民族服饰文化展》，去法国巴黎参加了“中法文化活动年”活动，设计制作的40多套民族服装在展演活动中受到中外服装设计师的高度评价，由中国民族博物馆收购珍藏。但是公司并没有把这一成果转化为企业的商机，白白错失大好良机。第五，尚未树立市场营销观念。没有专门的人员或机构从事营销工作，各种营销策略和手段从未进行使用，没有建立相应的营销渠道，员工对市场开拓反应冷淡，仍按照计划经济时期的传统方式依赖已经建立的客户关系接多少订单就生产多少产品。2000年之前，公司所在地区几乎没有其他制作民族艺术服装和演出服装的专业机构，独此一家。许多专业团队都是求到门上下订单，对其所生产的产品也不追求高品质，只要能够按时取货即可。2000年之后，一批私营小作坊迅速崛起，开始瓜分市场。公司利润直线下滑。但是，由于政府部门始终进行保护，大型歌舞晚会服装仍然由公司承办，因而公司得以生存维持下去，员工对公司前途也“高枕担忧”。第六，信息阻塞。没有设置专门的信息部门或信息人员对市场信息进行搜集、整理、分析和反馈，公司管理人员在进行决策时无法掌握较全面的市场信息，仍按照自己以往的经验理解、设计、生产、销售服装，致使创意决策结果与客户对产品要求相差较大，即服装创意不符合市场需求，不能转化为市场商机。2002年为省歌舞剧团设计维族舞蹈演出服装，导演要求服饰在灯光的映衬下既要光夺目，又要体现舞蹈的内容，展示演员的肢体语言，给观众带来强烈的视觉效果。设计人员按照以往的经验对维族传统布料和图案进行处理，缝制出的演出服颜色繁杂、黯