精益管理在企业中应用.docVIP

精益管理在企业中应用 　　一、精益管理的兴起与发展 　　 　　精益管理源于精益生产，由美国麻省理工学院教授詹姆斯?P?沃麦克等提出。专家们通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂进行调查和对比分析，发现与同时代同样规模的企业相比较，日本丰田公司工作人员减少了1/2，新产品开发周期减少了1/3，在制品库存减少了9/10，厂房空间面积减少了1/2，成品库存减少了3/4，产品质量提高了3倍，交货期也大大缩短，进而认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。 　　经过了历时5年的研究，于1985年在《改变世界的机器》一书中以丰田生产方式（TPS）为基础提出了精益生产，指出：“精益生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征。即：能降低单件成本、明显地改进品质、提供了范围更广的产品与更有挑战性的工作”，并“确信精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为21世纪标准的全球生产体系。”此后，欧美企业开始积极研究精益管理，1996年琼斯教授的《精益思维》一书出版后，全球形成了“精益”热。 　　 　　二、精益管理的内涵 　　 　　综合专家和学者们对精益管理的研究，目前理论界对精益管理的理解有广义和狭义之分，狭义的精益生产就是生产系统的精益化，广义的精益生产超出生产系统，即企业精益管理。精益管理要求企业的各项思维必须运用“精益思维”消除一切Muda。Muda源于日本，是指耗费了资源而不创造价值的活动。Muda包括很多，如残次品、超过需求的超量生产、闲置的库存、不必要的工序、人员的不必要变动、不必要运输、各种等待、需要纠正的错误等；其核心就是以最小的资源投入（包括人力、设备、资金、材料、时间和空间）创造出尽可能多的价值，为顾客提供及时的产品与服务。 　　 　　三、精益管理在企业的运作 　　 　　1、正确认识价值流――精益管理的前提。价值流是企业产生价值的所有活动过程。企业的价值流主要体现在三个方面：产品流、物质流和信息流。对于每一种产品，企业必须明确上述三个价值流，搞清每一步骤和???节，对各步骤和环节作出描述、分析和评价，得出三种情况：产生价值；不产生价值，但目前尚不可避免；不产生价值，马上就可以避免。正确地分析价值和价值流，就能够发现产生浪费的根源。 　　以某生产企业为例，该企业在分析库存过程中，以90天内没有流动的原材料为分析对象，通过软件分析和相关职能部门会诊，发现90天内没有流动的原材料约200万元，其中阀门产品准备的原材料备料较多，占积压总量的26%，其他基本是设计改型造成积压的。从而形成原材料分析环节的评价结果：90天内流动的原材料为产生价值的环节；90天内没有流动的设计改型造成积压为不产生价值、但目前尚不可避免的环节；90天内没有流动的为阀门产品准备的原材料备料为不产生价值、马上可以避免的环节。根据分析结果，该企业确定了本年底将库存余额降低150万元的目标，并将落实部门确定为原材料供应部门。 　　2、价值流的顺畅流动――精益管理的保证。消除浪费的关键是让完成某一项工作所需的步骤以最优的方式串联起来，形成无中断、无批量和排除等候、无消费的连续流动，即让价值流顺畅流动起来。首先，要明确流动过程的目标，让价值流朝向明确，这目标即顾客需要。其次，打破界限，把与价值流有关的组织、部门组成“精益企业”，及时消除阻碍流动的各种障碍。最后，及时清除回流、报废、停顿等，让三个价值流连续地流动起来。 　　（1）物资流服务于产品流，完成价值流的低成本流动。以某航运企业为例，航运企业的核心产品是提供航运服务，合理安排滑油的采购和供应港口，能够在保证完成航运任务的同时，降低运营成本。2006年以来，共供应滑油8次，滑油供应价值约170，000美元，全部安排在美国和新加坡供应。新加坡和美国的滑油价格大约比南美及日本、中国等区域供应价格便宜20%左右，这样共节省滑油费用约30，000美元。 　　（2）信息流服务于产品流，完成价值流的顺畅流动。安排船员在国内换班能够直接降低船员费用，国内换班的能否实现，关键在于换班时间和航次的协调安排。2006年5月中旬，某轮第X航次在回日本某港口卸货前，部分船员因服务到期而申请休假。当时，换班5个人，日本船员换班代理的代理费报价为8，000美元，再加上船员往返机票约6，000美元。船长在得到下一个航次将回国内的消息后，及时与休假船员沟通，保证在一个航次后船回国内安排休假。这样，一个多月后的6月底，船顺利回到国内某港口并安排了休假船员休假。仅此一项，节省船员换班费用10多万人民币。 　　3、不断改进，追求完善――精益管理的生命。在精益管理模式中，企业的活动是一种不断改进和完善的循环，每一次改进，消除一批浪