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论乳制品代理商处境及对策 　　【摘要】 乳制品行业处于一种“群雄并起,四面纷争”的局面,市场竞争非常激烈,作为一个品牌的代理商,承受着巨大的压力。试图从三个方面揭示代理商所处的艰难处境,并提出一系列对策,力争化解压力,争取在激烈的竞争中站稳脚跟,实现利益最大化。 　　【关键词】 乳制品;代理商;处境;对策 　　 　　目前,乳制品行业处于一种“群雄并起、四面纷争”的局面,“妙士”、“花花牛”、“光明”、“伊利”、“蒙牛”……既有当地龙头企业,又有全国知名品牌,市场竞争格外激烈。新老品牌为抢占市场份额,新招、绝招层出不穷。价格战、促销战、硝烟弥漫。作为“妙士”品牌的代理商,对目前乳制品行业的市场运作感触颇深。在市场经济条件下,大多数品牌是通过厂家――代理商――分销商(二级批发)――消费终端的模式经销的。作为一个品牌的代理商,自然而然处于这个链条的中间地位,既要处理与厂家的关系,又要面对市场竞争,承受着巨大的压力。 　　 　　一、来自市场的压力 　　 　　开辟市场,维护网络,打击竞品,过期商品的损失,员工的费用,呆坏账的发生,资产的损耗,可以说,几乎承担了全部的市场风险。以“妙士”20**年的经营情况为例,可以很好的说明这一点(见下表)。 　　从上表可以看出,人员费用(包括工资、补贴、伙食费)及促销费用这两大块就占了50%以上,应收款一年仅能周转3.3次。经营一年,只达到了给上级单位上交费用和养人两个目的,对于发展而言,只是一种梦想。代理商不得不采取以高价位进店,然后以开瓶费、盒标费、促销礼品等形式打击竞品,以利于在市场站稳脚跟。这种商业动作模式已日益显得苍白无力,使许多代理商苦不堪言,频繁的促销政策导致渠道营销的依赖性――像中了毒瘾,不促不销。更有人称之为忍者战术,看谁放血多,看谁能坚持到最后。采取降价措施又不可能,因为不敢保证起到促销的效果,反而难以维持日常开支,进退两难。由于各地经济水平的高低、消费层次,消费水平参差不齐,也制约着这种模式很难有更大的发展空间,市场潜力不大。 　　 　　二、与厂家的关系 　　 　　每次从厂家进货都是现款交易,代理商销售后形成的货款基本上是赊销形式,回款周期一般都在一个月以上。造成大部分资金沉淀在市场上,资金占用大,周转困难,坏账发生的机率提高。以20**年上半年现金流量表可以看出,经销商处于一种收不抵支的尴尬境地。 　　 　　同时厂家答应的返利政策,促销品政策,有时口若悬河许诺,却是捂紧口袋兑现,对市场支持力度不够,造成代理商独木难支。其他竞品乘虚而入,抢占了不少销售阵地。某地新生产的系列产品推向市场,由于厂家对市场的消费能力认识不足,定价过高,仍然沿用过去的营销策略,导致压在代理商手中,消化不掉,不能快速变现,最终形成代理商的损失。 　　 　　三、来自终端经销商的压力 　　 　　当前有人戏言,酒店是被代理商惯坏的,此言不虚。为了发展一家酒店,进店费、赞助费、给主管人员的回扣、给服务员的盒标费、促销礼品,样样少不了。结账时却是另外一番景象:能推则推,能躲则躲,能扣则扣(扣货款),能顶则顶(以餐费顶货款)。为了保住既有阵地,对某些销量大,结账信誉好的酒店采取买断的方法,但在这个品牌多样化的时代,酒店漫天要价,让各代理商互相攀比,而其坐收渔翁之利,狠宰一笔,这样造成代理商之间互相拼实力,拼资本,赔钱也要干,陷入一种恶性竞争的怪圈当中。 　　 　　逢年过年,酒店还要向代理商摊派月饼款,圣诞节娱乐票等一系列返销形式,从中又大赚一笔,实际上酒店拿回的利润,也剩不下几个铜板,甚至连买店费都挣不回来。对一些已经花钱买断的酒店,由于内部更换承包人等原因,存在着不守信用的弊端,不是花钱打了水漂,就是转卖其他品种,将责任推给别人的扯皮现象。还有一些私营、个体酒店。当天还在经营,第二天就不辞而别,不知所终,造成的损失也只能“哑巴吃黄连――有苦难言”。 　　直接作零售市场,开发零售渠道尤其是大型连锁超市和卖场,进店费、上店费、配送费、仓储费、月度和年度折扣、店庆费、堆头费和促销费等需要大量资金维持,到最后算账,形成的利润还无法弥补上述开支。打个形象的比方,就好比杨白劳给黄世仁辛辛苦苦干了一年还得不到工钱。市场上已经出现酒店业协会等民间商业组织,表明各个终端经销商已经拧成一股绳,“利益共享,风险同担”,在经营策略、商品的选择、采购等方面达成一致,对代理商形成围杀之势。代理商仍是一盘散沙,各自为战,结果只能是两败俱伤。代理商的处境可以形容为两头受气,在夹缝中求生存。造成这种状况的原因是多方面: 　　1.从国家的角度看。由于实行宏观经济政策,政府不再参与企业的具体经营,改为以行政、税收、价格等手段调控,酒店、超市等终端经销商自主经营的权力大了,政府部门的职能却显然没有跟上,相关