2001年度11月9日 北京.pptVIP

战略审视和内部诊断是制定战略规划的基础和依据 6 人力资源体系改善 5 核心流程优化 4 组织结构调整 3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 1 行业分析 项目目的 项目行动 项目阶段性成果 2.2 集团内部管理诊断 访谈核心管理层 明确已有核心资源与技能 分析现有组织结构 分析现有管理体系与管理风格 分析集团现有的人力资源状况 分析集团的企业文化 了解集团现有的资源和核心技能 评估集团管理现状 发现集团现存的管理问题 集团管理机制和管理体系的分析报告 2.1 集团战略审视 分析集团现有战略目标的合理性和可行性 集团现有战略的诊断分析报告 分析集团长远的战略目标（包括主业和多元化经营） 分析集团现有的业务组合 分析集团现有产品的市场定位 分析集团现有产品的营销渠道 分析集团现有的盈利模式 * fgfh 在行业分析和战略审视的基础上制定战略规划 通过研讨和分析制定集团的战略目标 分析集团各种主营业务在未来可能的发展情况，确认未来的业务组合 分析集团今后主营业务的定位 研讨和分析集团多元化经营的方向及筛选标准 分析集团应有的竞争手段（包括定价、营销手段和渠道建设、地域拓展等） 分析集团要在竞争中保持和提升地位所需的核心能力及资源需求 分析核心能力的培养和资源的获取方式 战略实施计划的时间展开 深入分析实施中可能遇到的困难 战略目标的表述 战略的实施方案 管理体系改善的框架性建议 3. 确定战略目标及实 施方案 6 人力资源体系改善 5 核心流程优化 4 组织结构调整 3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 1 行业分析 项目目的 项目行动 项目阶段性成果 明确集团战略目标（包括集团战略、主业战略和多元化经营战略） 明确战略实施的行动方案 明确实施中的资源需求及解决方案 估计实施中可能遇到的困难及解决方案 * fgfh 在战略规划明晰的前提下，调整组织结构及功能设置 项目行动 项目目的 项目阶段性成果 资料分析 访谈 研讨会 项目组内部分析 配合战略规划的实施调整组织结构 明确各部门的功能设置 明确集团上下的汇报关系 新的组织结构图 各部门的功能设置及部门内分工 集团内汇报关系图 4 确定新的组织结构及各部门的功能设置 6 人力资源体系改善 5 核心流程优化 4 组织结构调整 3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 1 行业分析 * fgfh 项目行动 项目目的 项目阶段性成果 资料分析 访谈 研讨会 内部调研 配合调整后的组织结构理顺集团运营的流程体系 流程体系 5.1 明确流程体系 5.2 审视并撰写核心流（5个左右） 配合战略的实施，优化集团核心流程 通过分析和研讨明确关键流程的环节和涉及到的部门 通过研讨明确关键流程的主要控制点及各节点上的责任人 辅导京报集团项目组成员撰写核心流程的程序文件 撰写5个左右的核心流程图 递交核心流程的程序文件 6 人力资源体系改善 5 核心流程优化 4 组织结构调整 3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 1 行业分析 结合组织结构调整，优化核心运营流程 * fgfh 项目行动 项目目的 项目阶段性成果 建立人力资源的基础管理平台，提出有关薪资、考评和激励的框架性建议 研讨并明确配合战略实施应有的人力资源结构 研讨并明确集团人力资源招聘的方式和流程 研讨并明确集团培训体系 研讨并明确集团员工职业生涯规划 人力资源基础管理平台的框架 6.1 基础管理平台的建设 研讨新的薪资体系设计原则 研讨员工的考评指标和考评方式 研讨激励机制 薪资体系、考评和激励机制的框架性建议 6.2 薪资、考评和激励机制的框架设计 明确集团人力资源基础管理平台构架 明确集团薪资体系、考评和激励机制的框架 6 人力资源体系改善 5 核心流程优化 4 组织结构调整 3 战略规划 2 战略审视及 内部诊断 1 行业分析 * fgfh 远卓需与客户方讨论变革计划，明确下一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时可能需要对项目第二阶段内容做重新界定。 战略报告是咨询项目的重要阶段 目的：提交远卓对京报集团所在的行业分析、内部管理诊断建议及战略规划，并提交内部管理改善的初步框架，为下一阶段方案细化做准备。 媒体的行业分析 对集团现有战略与内部管理的诊断 对集团中长期战略的建议 管理改善框架建议（组织结构、运营体系、人力资源体系） 主要成果： 在战略报告提交一周内，京报集团应就报告中提到的观点提出自己的理解和不同意见。特别应指出差异与疑惑之处，远卓会针对性地给予释疑，并纠正下一阶段工作方向。 进程 报告 讨论 重要里程碑-战略报告 * fgfh 远卓将提交的战略报告与管理改善报告由如下内容的一系列文件组成 战略 行业分析 战略审视及内部管理诊断意见 集团战略规划（包括时间展开、具体措施、所