海尔电器集团有限公司发展战略.docVIP

海尔电器集团有限公司发展战略 第2章海尔电器公司外部环境分析 2．1海尔电器公司简介 2．1．1企业背景 海尔集团目前包括两大平台：青岛海尔和海尔电器。青岛海尔主要负责研发、制 造、质量、供应链；海尔电器主要负责采购、销售、物流和服务。两大平台分工明确 又互相关联互相协同，海尔电器公司的发展是和海尔集团的发展紧密结合在一起的。 海尔集团创立于1984年，前身是青岛的一个濒临倒闭的国企冰箱厂，张瑞敏临 危受命，为了盘活企业，引进国外先进的冰箱生产技术，开创海尔品牌。创立初期， 正值中国国内计划经济时代，在其他家电制造企业追求产量的时候，海尔提出质量高 于一切，‘砸冰箱’的案例让海尔成为冰箱质量的代名词，逐渐被广大老百姓所认可，确 立了冰箱行业的名牌地位。从1992年开始，海尔开始多元化、国际化发展，从只做冰 箱延伸到冷柜、空调、洗衣机、电视、电脑等产品，从国内市场发展到国外市场，30 多年时间内，发展到家电、通讯、数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药 等不同的领域，不再局限于家电制造行业，提供美好生活的解决方案。2015年海尔的 营业额达到1887亿元，消欧睿国际的数据显示，2015年海尔的市场份额为9．8％，连 续七年蝉联全球第一。 海尔集团在全球建立了五大研发中心、21个工业园和66个贸易公司，用户遍布 全球100多个国家和地区。在海外市场，海尔注重本地化，海外团队除了关键岗位是 由国内人员担任以外，所有管理、研发、生产、营销岗位都由当地人员组建，能够更 快的融入，更快的研发出符合当地人们习惯的产品，更快的打开市场。海尔的企业文 化精髓所在是创新，主要体现在平台化企业搭建和管理模式上。 以青岛海尔为主体的制造平台主要负责研发、制造、质量，提供家居生活的结局 方案，通过U+平台实现家电与移动设备的互联，通过互联工厂实现产品的生产与用户 的互联，构建交互平台和生态圈，最终实现用户的全流程最佳体验。 以海尔电器为主体的销售平台主要负责采购、销售、物流和服务。以销售、物流 和服务渠道为核心，把线上下线打通，打造四网合一的平台，从简单的送货、售后变 成创造用户交互价值，而四网融合使以前割裂的各个环节串联起来，给用户提供服务 过程中保证‘一个面孔，构建用户体验引领的开放性平台。 2．1．2企业当前面临的问题 在不同的时期，企业所需要具备的能力和核心竞争力都会有所变化，例如1960年 以前，主要是具有更强的规模生产能力就具有一定的竞争优势；1990年以前，主要是 市场能力和渠道销售能力起到关键作用；而在1990．2010年，需要具备较强的信息化 能力才能充分利用信息爆炸的传播渠道和互动方式占据优势；从2010年至今，企业进 入了互联网时代，所有的企业都被放在一个全球互联的经济环境中，企业不转型就很 容易被市场抛弃。海尔电器公司开始从制造转型到投资平台、孵化平台、创业平台， 从简单的生产销售变成给各个小微搭建平台，提供资源，让更多的人可以自己创业， 创造更大的价值。海尔的CEO张瑞敏曾经说过，海尔向互联网转型是非常危险的挑战， 可以自我颠覆，但是颠覆不好也可能会颠倒。但风险不能作为逃避的借口，与其等死， 还不如来一场自我变革。海尔作为一家拥有30年的老企业，面对互联网的冲击，海尔 敢于颠覆。早在2013年海尔已经裁减了1．6万人，减员后海尔2013年财报显示，海尔 实现利润108亿元，同比增长20％，人均劳动生产率同比增长35％。当然裁员并不是 促进利润增长的核心和关键，海尔要从管理的根本上对员工薪酬绩效的调整，带动新 生血液及新思想的注入。目前来看，如何将内化竞争力进行快速更迭调整，形成企业 内部共同的力量，是海尔转型过程中最迫切需要解决的。 2．2外部宏观环境分析PEST分析 2．2．1政治与法律环境分析 家电行业作为我国民生行业，并在国际上具有较强的竞争力，国家对行业一直非 常重视，也多次出台各种家电行业的优惠政策，积极鼓励形成一批在国内市场具有较 强竞争优势的自主品牌，并形成数个在国际市场上也具有较高影响力和竞争力的自主 品牌。对应这些总体指导思想，国家在政策上主要采取了以下措施： (1)推出“家电下乡”、“以旧换新”等针对家电行业的优惠政策，鼓励各家电企业 积极参与：鼓励家电企业增强企业自主创新力度；支持家电企业关键零件或高端产品 及环保产品的技术升级；支持各企业在获取全球资源方面更积极和更有能力。 (2)支持家电行业自主品牌增强国际影响力的各项措施，包括支持国内品牌在全 球的商标注册和专利获得，帮助自主品牌获得专利保护的力度；引导和支持自主品牌 在国外进行投资等活动；鼓励支持自主品牌在全球营销及市场网络方面的开展和规划； 支持自主品牌在全球化研发、生产及品牌推广等方面的积极努力，并提供金融服务平 台的支持。 (3)鼓励家