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如何轉型為「解決方案」業者 成功發展「解決方案」，不僅須對競爭者張開雙臂，有時還得驅逐既 有客戶 Nathaniel Foote, Jay Galbraith, Quentin Hope, Danny Miller 本文譯自 Making solutions the answer 麥肯錫季刊, 2001 年第3 季 各行各業原本僅製造、銷售各自獨立產品的企業，如今正改弦更 張，以整合各種商品與服務為策略──甚至將供應商與顧客一併納 入──創造出高價值的解決方案（solutions ），藉以完整地解決顧 客的整套問題。比如說，當IBM 為化學業界建構並執行企業對企 業電子交易市集的整體基礎建設時，就是採取這種做法。 儘管許多企業的產品利潤率與成長都面臨重重壓力，但發展解決 方案卻逐漸展現獲取豐厚利潤的雄厚實力。就IBM 而言，該公司 目前的380 億美元營收──佔總營收的43％──來自一九九０年代 初期即開始發展的解決方案相關業務。資本市場熱情回應這波利 潤成長，認為解決方案的技術能力難以抄襲、資本投資額不高， 而且客製化的服務能避免淪為大宗商品，因此是一項持久的股東 價值。一九九０年到一九九九年之間，IBM 的市值對帳面價值比 率，便足足成長了600％（註1）。 採取正確作法 但是，要發展出恰到好處的解決方案，可說是難如登天，許多企 業努力獲致的成果也遠不如預期。全錄（Xerox ）在整個一九九０ 年代期間，積極將自己定位成提供「文件解決方案」的公司，然 而轉變過程中的執行情況並不順遂。惠普科技試圖將該公司的全 系列產品與技術能力整合成顧客解決方案，十年內三度嘗試而未 果。 母公司位於美國的康明斯印度有限公司（Cummins India Limited ， 簡稱CIL ），正試圖進行這項轉變。CIL 長期稱霸印度的柴油引擎 市場，不過，當印度於一九九０年代末期著手開放經濟，逐漸侵 蝕CIL 的利潤率，該公司便開始發展解決方案──例如提供商業顧 客可靠的備用電力，以應付印度輸電不穩的問題。CIL 的經理人 與工程師花了數十年時間，專心致力於提昇該公司柴油引擎的效 能；如今，這只是新方案中的一環而已，管理階層還必須進行好 幾種產品與服務的整合。CIL 的執行長Ravi Venkatesan 即表示該 公司的組織勢必得「跨越鴻溝」。 這項轉變為何如此困難？問題就在於以產品為重心的傑出事業， 其固有的優勢反而可能成為絆腳石，阻礙公司轉型成為卓越的解 決方案供應商。例如IBM 等在解決方案市場獲得成功的企業，以 及CIL 這類正力爭上游的公司，都曾採取全面、深入，且違反既 有產品業務本質的策略行動，其中尤以四項行動最為突出。 根據顧客要求的理想結果設計價值主張 以產品為主的企業在發展價值主張時，往往以現有的產品為出發 點，消極地滿足顧客的需求。一旦顧客產生新的需求，企業便附 加新的功能或開發新產品以為因應。以CIL 為例，產品經理或許 會改造某個引擎零件以增加其穩定性，或者推出新的引擎模組， 使其馬力功率能符合特定用途。但是產品所能滿足的需求範圍與 本質，最終仍受限於產品本身所能附加的功能。 在發展解決方案價值主張時，企業必須採取一套不同的做法。管 理階層不再以產品為出發點，而是以顧客要求的理想結果──能滿 足所有需求──為依歸。對採用CIL 電力解決方案的顧客而言，「不 斷電」這個理想結果，決非一個穩定的引擎就能獨力達成。負責 開發解決方案的經理人必須瞭解各個顧客的營運經濟以估算不斷 電的價值、整合所有元件以完成顧客所需的發電機系統、妥善地 在顧客的作業環境中安裝解決方案，並據以設計出維修與測試計 劃。 對產品組織而言，這是一項全新觀點。由於最終衡量成敗的標準， 在於顧客業務績效的提昇程度，而不是產品在規格條件上的性能 表現，因此，組織必需具備更全面的技術、擔負起更廣泛的責任 範圍。許多CIL 管理人員面對電力解決方案的最初反應，是「禮 貌性的點頭示意，看不出理解與否」。為了迫使組織「回到以顧 客為出發點的思考模式」，執行長Venkatesan 邀集主要客戶成立 委員會，並且宣佈在幾個月後將於德里舉辦的大型展覽會上展示 該公司的電力解決方案，藉此公開表明CIL 追求新方向的決心， 後來展示活動果真如期舉行。 納入陌生的合作夥伴 對於一向妄自尊大，並且戮力保護品牌完整性的企業而言，面對其他公司可能在 其解決方案中佔有一席之地的事實，實是一大折磨。不過，解決方案供應商必須 與原先沒有太多瓜葛的個人或企業緊密結合。供應商、經銷商、顧客，甚至是解 決方案供應商最嚴峻的考驗──直接競爭對手，都可能在提供商品、