科尔尼咨询公司-元化集团潜化.pdf

实现多元化集团的潜力最大化 * 庄瑞豪 提要：本文从国际著名科尔尼咨询公司的视角，讨论如何通过内部管理发挥协同效 应，通过外部谋划来寻找更有效的上市结构和融资渠道，最终实现多元化集团的潜力最 大化。 近年来，随着中国企业的快速发展和并购规模的扩大，越来越多的企业走上了多元 化道路。与单一业务的企业相比，多元化集团在获取更多增长机会、实现规模效应、建 立完整产业链等方面更有优势。但是管理多元化业务也面临更多的挑战。在欧美，七成 以上的多元化企业由于缺乏有效的管理而最终失败。 为实现多元化企业的潜力最大化，管理者需要解决两个方面的问题。对内来看，需 要对子公司进行有效的管理，实现协同效应最大化，并建立和发展品牌价值。对外而言， 需要优化上市策略以提高融资能力、最大程度地吸引外部投资者，并实现资金的合理配 置和利用，同时降低融资带来的其他风险。 一、对内——优化组织架构、管控模式及品牌战略 1. 组织架构 组织架构的选择应该适应业务发展的需要。随着多元化程度的加深，集团组织架构 从直线式的职能型逐渐演化出了事业部型和矩阵型。 （1）职能型 职能型组织架构来自于管理上专业化分工的需要，把承担相同职能的管理工作和人 员组合在一起，设置相应的管理部门，每个部门履行特定的管理职能，为整个组织服务。 比如采购部、营销与销售部、生产部、后勤部、人力资源部等等。 这种组织形式的优点在于能发挥职能部门的资源集中优势，保障资源有效供给。专 业化的组织方式有利于职能部门人员知识和技能的深度积累。同时，职能部门内部专业 人员有交流沟通的便利，有利于创造性的解决问题。缺点在于，这种组织形式不利于跨 部门的横向合作。此外，这种组织对环境的变化反应较慢。因此主要应用于产品种类较 为单一、客户结构简单、经营环境稳定、技术变革缓慢的企业，如格力电器、海通证券、 * 科尔尼咨询公司（ATKearney）大中华区总裁，全球合伙人。 7 中国神华等。 （2）事业部型 事业部按照产品线或地区设立，每个事业部内均有较完整的职能机构。 很多多元化企业采用产品事业部的形式，如通用电气按照八大业务板块组织事业 部。事业部制有利于企业多元化扩张，每个事业部都是一个利润中心，容易衡量各个事 业部的业绩。在事业部内部，职能间协调更加容易，比职能型架构更具弹性。但这种组 织架构也对集团总部有效地管理和协调各事业部提出了挑战，需要有一个更清晰的总部 功能定位。事业部型组织架构主要应用于规模庞大、产品和服务类型繁多的多元化企业， 如华润集团、三星集团。 （3）矩阵型 矩阵型组织架构是在直线型职能组织的基础上，增加一层横向的领导系统，往往是 为完成某一专项任务而组建的项目小组，员工需要同时对职能部门领导和项目组领导负 责。 矩阵型组织架构有利于协调多方面的客户要求，加强了横向联系，专业设备和人员 得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享，并具有一定机动性，促进各种专业人员 互相帮助，互相激发，相得益彰。但是，实施这种组织架构有一定难度，具体体现在双 重领导不利于权责的划分，协调沟通常常会占据大量时间，总部需要花费一定的精力来 平衡权力。它应用于产品种类较为集中的中型企业，如壳牌集团、雀巢集团。 选择哪种组织架构，和企业的规模、类型、产品种类、客户特征相联系。具体而言， 多元化的大型企业大多选择事业部型组织架构；产品较为单一的中小型企业则用职能型 组织架构；对于客户要求较为复杂的服务型企业及中型企业而言，矩阵型架构不失为一 个好的选择。不管实际选择哪一种组织架构, 关键是要打开组织边界，以便促进不同部 门间的协同合作。 2. 管控模式 集团对子公司的管控模式主要有三种：财务管控、战略管控、以及运营管控。 （1）财务管控 采用财务管控模式的集团，总部执行财务管理和领导的功能，通过制定财务政策、 监控财务和会计指标对业务板块进行管理和资源分配，同时也为各业务板块提供共用服 务的平台（如公关、培训、薪资管理等）。各业务板块在自身的战略制定和运营方面拥 有较强的自主性，总部只提供高层次的指导。 这种模式多见于业务高度多元