第十章 srm6西格玛.pptVIP

此次讲课希望了解和解决如下问题： 1、什么是6σ质量管理？ 2、如何实施6σ管理？ 3、实施6σ管理的经验和局限是什么？ 4、 6σ管理与其他管理方法、体系关系是什么？ 第一节、6σ管理的产生和发展 第二节、6σ管理含义 第三节、6σ管理的实施 第四节、实施6σ管理的经验和局限性 第五节、6σ管理与其他管理方法、体系关系 20世纪70年代末，日本的汽车、电子等制造业产品大举进军美国。摩托罗拉公司发现日本的产品质量远优于本公司的同类产品质量。 例如，1985年摩托罗拉通信部门的质量水平为4σ水平（相当于每百万个机会中有6210个缺陷），而日本已经达到5σ水平（相当于每百万个机会中有233个缺陷）。公司管理人员认识到，正是这些缺陷严重地影响了顾客的满意度，使产品竞争力受到致命的打击。 为了提高产品质量，1986年摩托罗拉通信部门的高级工程师比尔-史密斯向公司提交了一份有关6σ的质量文件。摩托罗拉CEO鲍勃-高尔文意识到6σ管理是提高产品质量、完全满足顾客的重要途径，因而在公司内大力推行。首先于1986年在通信部门启用了6σ质量方案，1987年摩托罗拉公司又将这项新颖、具有远见的战略行动推广到公司的其他部门。从1987年到1997年，摩托罗拉公司取得了卓越成绩。 摩托罗拉取得的成绩 1988年，首家获得美国国家质量奖---波多里奇奖（National Quality Malcolm Baldrige Award）。 1989年，获得日本对制造业设立的日经奖（Nikkei Award）。 员工人数从7.1万增至13万。 销售额增长5倍，利润每年增加20%。 节约资金累计140亿美元。 股票价格平均每年上涨21.3%。 随后许多企业效仿并全面推广6σ质量战略。 6σ管理在摩托罗拉、通用电气（GE）、联合信号（Allied signal）等著名企业中得到了成功应用。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（GE）。 通用电气公司的成绩 杰克-韦尔奇对ＧＥ的部门领导如何实施6σ提出了明确要求，要求管理人员在工作中要释放巨大的能量和热情，使其所管辖的机构对6σ产生兴趣。 为了赢得顾客和实现利润，不仅在技术背景上精通6σ，还要具备财务的背景和能力，不仅要落实技术解决方案，还要创造利润。 首创并培养了“倡导者”、“黑带大师”、“黑带”、“绿带”等不同层次的骨干，使6σ管理得以顺利地推进。 第二节、 6σ管理的含义 “σ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的离散程度，称为标准差。对连续可计量的质量特性，用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。 σ之前的系数表示σ水平。 6σ可解释为每一百万个机会中仅有3.4个出错的机会,即控制合格率在99.99966以上。 不同σ水平下的合格率 事例 某航班的预计到达时间是下午5∶00，允许在5 ∶30之前到达都算正点，一年运营了200次，其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。 如果该航班的准点率达到6 σ，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。 所以6 σ的业务流程几乎是完美的。 6σ管理的含义 6σ是高标准的质量水准 6σ是一个标杆。 6σ是一种科学的管理方法 以质量为主线，以顾客需求为中心，利用对数据和事实的分析，提升一个组织的业务流程的管理方法。 6σ是一个工具系统 推行6σ管理的意义 增强顾客可觉察到的使用价值， 提高顾客满意度。 降低资源成本和风险，使企业获得快速增长及可观收益。 使企业在激烈的竞争中得以生存并持续发展。 使企业获得核心能力。 为所有员工设计绩效目标。 促进学习和互相学习。 第三节、 6σ管理的实施 一、企业实施6σ管理的条件 技术装备和过程能力水平。 科学管理水平。 二、6σ管理的实施阶段及主要内容 (一)决策 1．关于本企业实施6σ管理的必要性、可能性、现实条件、竞争要求、风险、投资、预期回报，以及在此分析基础上实施6σ管理的决定，并将其作为企业战略的重要组成部分。 2．企业最高管理者对实施6σ管理的信心和推动作用。 3．建立企业实施6σ管理的组织机构，如6d管理委员会，负责全面组织协调实施6σ管理的活动。 4．制定和批准实施6σ管理的计划，包括长期(5年)计划和年度计划，总体目标和阶段目标，以及6σ目标在各组织层次、各产品层次和各过程环节的分解。 二、6σ管理的实施阶段及主要内容 (二)培训 根据实施6σ管理成功企业的经验，6σ管理培训有3种标准化课