第二稿管理魔方之一走动管理.docVIP

走动管理 文/舒米勒 （深圳市深晋商业管理顾问有限公司） 美国麦当劳快餐店创始人雷克罗克大部分时间都到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个奇招，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家了他的一番“”，纷纷走出办公室，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏盈，有力地促进了公司的生存和发展。 雷克罗克走动管理最早是由管理学大师帕卡斯尔提出后经过汤姆彼得斯在年出版《追求卓越》一书中把走动管理具体化被无数企业誉为“圣经中的圣经” 在年代蔚为风潮。 观察，搜集必要的讯息。 二、为什么要“走” 我们为什么要提倡“走动管理”？因为，走动可以发现问题！走动只能发现表面的问题，与下属进行积极的沟通，发现深层次关键性的问题 海尔创业初期，不是张瑞敏走动于生产第一线，发现质量，举锤砸冰箱，想必海尔在家电行业不会拥有今天地位娃哈哈宗庆后一年有200多天在市场上走动，拜访经销商“胡润百富榜” 这些企业和管理者是“走动管理”执行到位的成功典范， 无一不说明“走”的重要性和必要性。 三、“走”到哪里去？ 不知道走的方向就像失去了舵的船，永远也到不了目的地。因此，我们有了“走”的意识，还需明确“走”的方向，知道走向哪里，才能达到“走”的目的。 1、“走”进企业内部：“走”到第一制造现场，“走”近基层员工。 1999年法国人卡洛斯接手连续8年没有盈利的日产，2002年。 了解自己的供应商，才能控制好品质；了解竞争对手的价格，才能做到“天天平价”、了解竞争对手的货品，才能保证自己货源丰富、了解竞争对手的供应商，才能保证自己的成本更低了解客户的购买习惯、了解客户满意度，听取顾客意见和建议沃尔玛，。 管理大师在1990年发表《走动式管理——向外走！》所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。在看来，美国人斯隆能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一干出来的。 许多高层经营管理者认为经常走动，深入一线，详细掌握一手资料，会耗费他们很多的时间，如果插手中层和一线的事务，还势必会打乱中层的计划安排，从而打击中低层的积极性。这样的焦虑和怀疑不无道理，但是却没有抓住经营管理的本质。彼得斯提出“走动管理”，并给出了如何合理做好走动管理的互动模型，他把一个组织，分为4个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。 当领导通过走动式管理，即去拜访客户、持续创新和激励员工，激活这些创新变量，就可以释放组织持续创新的潜能。而另外四分之一的时间安排开会、用餐、社交。当一个领导者总是善于利用数字、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访，就可以极大的提升组织的效率。 五、要怎么“走” 有了“走”的方向，还需借助好的方法以达到走的目的。首先走进企业内部主要把握四个要素： 看勤观察。靠自己的双眼真相。 问多看多问少说不表态。下企业一线的基本原则。 查对布置的工作要严查，加强企业的执行力，确保企业任务的贯彻落实。 追对发现的问题要追踪，及时进行处理，不要等问题成了堆，发展大了再处理，难度就大了。及时追踪处理发现问题也是给下级的一个交待。 ： 看勤观察。看别人的优势和长处，看自己存在的问题与不足。 访全面访问。放下架子做企业，找出不足求发展。 谈和对方举行“高层会谈”。通过谈话，找出利益共同点，找出优势互补点，找出将来合作点，在更高的层次上展开更有效、更创利的合作，达到互惠互利、合作双赢的目的。 追对走动中发现的问题要一追到底。尽早解决，实现公司效益的最优化、最大化。 六、如何不错“走”？ 走动管理不是视察活动。 走动的目的是员工的工作进展以及他们在工作中都遇到了什么样的麻烦，通过询问来指导他们做一些重要的事情而不是命令、干涉、剥夺员工的自主权来解决问题。　　 走动管理不是管理者越俎代庖，剥夺员工的权力 它只提供一些有助于扩大员工自主空间的建议。它不是命令员工应该干什么，应该采取什么样的具体措施，而是提高员工的自信心和自治力。在走动式管理中，领导者不是指挥者而是参谋。　 走动管理应该是一种经常性的管理活动 走动管理不是“国事访问”不需要提前通知被