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关于唐钢集团联合重组探讨 　　目前，我国的国有钢铁企业要想长远发展下去，必须进行战略性重组，而且重组后必须进行强有力的、有效的、快速的整合。 　　 　　一、竞争催生重组 　　 　　随着我国对外开放的进一步加大，我国钢铁企业面临着严峻的考验。从国际方面来看，由于发达国家已完成工业化发展阶段，钢铁消费强度减弱，钢材市场供大于求的矛盾突出，日趋激烈的外部竞争环境促使传统优势企业从对立竞争逐步转向争取合作垄断竞争，国际钢铁企业强强联合兼并重组浪潮一浪高过一浪，出现了米塔尔、阿赛洛等超大型钢铁集团，产业集中度明显提高，从国内来看，我国钢铁企业主要以自身的规模扩张为主，平行发展，造成钢铁产业集中度低。我国钢铁企业在与国外钢铁巨头的较量中已处于明显的劣势，许多企业将面临生存危机，国内大型钢铁企业纷纷进行整合重组，中国钢铁企业的重组时代已经来临。 　　从企业所处的环境来看，河北省是中国钢铁第一大省，钢铁企业众多，众多钢铁企业间形成对原材料资源、交通、能源的恶性竞争，造成对矿产资源的滥开滥采和环境严重污染，对河北省经济造成严重损失。而且国内外钢铁巨头纷纷进军河北，米塔尔阿塞洛、俄罗斯耶弗拉兹集团等国际钢铁巨头与河北民营钢企积极接触，拟通过境外股权收购方式进驻河北；宝钢、首钢等钢铁集团公司也积极在河北省实施战略布局，谋求扩张发展。河北钢铁产业发展所需的有限资源，包括产能资源、矿产资源、沿海区位优势及华北市场等，正在受到来自国内外钢铁强企的强大竞争威胁。 　　从企业自身情况来看，原唐钢集团作为全国十大钢铁企业之一，虽然整体实力不俗，但周边钢铁企业发展迅速，也使企业明显感受到竞争压力之大、危机之强，受地域和资金限制，进一步提升在行业中的位次和竞争力有相当的难度。宣钢和承钢是多年困难企业，已被银行列入不予支持的企业名单，不但谈不上发展，正常经营都举步维艰。面对这样的境况和今后发展的需要。实现河北省由钢铁大省向钢铁强省的转变，经多次反复探讨论证，三家企业都感受到走联合重组之路是企业的内在需求和今后的方向，2005年10月26日，河北省政府最终批准唐钢联合重组宣钢，承钢成立新的唐钢集团。唐钢集团通过收购宣钢，承钢债权即通过债转股形式持有宣钢、承钢部分股权，宣钢、承钢原有的其他部分国有股权由河北省国资委划归唐钢集团，宣钢，承钢成为唐钢集团的全资子公司。新集团于2006年1月23日注册登记。新集团按母子公司体制建立，唐钢集团为母公司，下辖唐钢股份、宣钢、承钢三个直属公司，揭开了唐钢集团新使命下的发展运营序幕。 　　 　　二、重组整合的思路 　　 　　(一)重组后存在的问题 　　三家公司同处于华北地区，产品大部分处于重叠的状况，相互竞争激烈，造成区域内原材料价格不断上涨，产品销售价格下降；各家基建项目无统一规划，造成重复建设和资源浪费；宣钢、承钢融资能力差，资金严重不足，影响基建和生产；原三家企业产权结构比较单一，辅业改制较慢，企业缺乏活力；科研投入少，新产品开发能力差；职工思想不统一，处在原企业的角度考虑问题，无整体观念，没有一套科学的企业文化理念等等。 　　 　　(二)重组后的管理定位 　　针对重组后存在的问题，集团重组后的管理框架如何搭建、重组后的发展战略如何谋划至关重要。是重组后三个公司上面加层帽子的联合体，联而不合徒有外表，还是营造高定位、总规划、用现代企业制度、产权制度有机融合的统一体，是集团重组后面临的方向性问题。整合必然触动各方利益，阵痛后才会有新生，不整合只能维持暂时的平静，最终导致集团公司形同虚设，回到原来起点或出现倒退。经过深入细致的讨论和研究，集团各层统一了思想，提高了认识，将集团管理定位“三个中心，七个统一”： 　　“三个中心”指集团公司要成为：(1)战略规划中心，以企业价值最大化为战略管理目标制定战略方案。从经济全球化、经营集约化的角度拓宽企业理念，实现集团的长远发展战略与各个企业的短期发展目标相协调；(2)资本运营中心。集团公司要利用自身规模优势和良好的信誉，统一进行对外融资。在进一步拓宽融资渠道的同时，降低融资成本。统一规划各子公司的资金贷款及用款计划，成立财务公司，在集团成员之间调剂资金余缺，提高资金的使用效率。进行资本运作，进行多种对外融资，投资活动，分享资本市场的财富增长。要根据自身的经营特点和市场行情，制定出降低和避免经营风险和财务风险的制度规定和具体措施；(3)技术创新中心。技术创新是企业立足之本，本着集团内协作、互补、共享的原则，最大限度地利用和发扬原有科技优势，对原有三家企业的科研技术、科技人员进行整合，建立国家级科研中心，提升集团的自主研发能力。同时，要进一步加大科技创新力度。加大科研资金的投入，扩大内外合作，加快科研步伐，善于利用国内外的社会资源，重视对人才的激励机制和研究机构的