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关于新时期加强企业成本控制探讨 　　[摘要]在市场竞争日趋激烈、行业利润走向低微的今天,成本控制是企业管理活动中永恒的主题,其直接结果是降低成本,增加利润,提升企业管理水平,增强企业核心竞争力。同时它也是反映企业经营管理水平高低的综合指标,扩大市场占有率,增加生产量,获得规模效应的前提。本文就新时期如何加强成本控制作一些探讨。 　　[关键词] 成本 控制 探讨 　　 　　随着全球经济一体化的发展和我国经济体制改革的不断深入,企业面临激烈的市场竞争,利润空间逐渐缩小,企业要想获得更大的利润,就必须牢固树立成本控制观念,采用先进的成本控制方法,实施全方位、全过程的成本控制,促进企业整体优化,以保证管理目标实现。但目前大部分企业在成本控制方面存在一定问题: 　　一、存在问题 　　虽然多年来成本控制一直受企业管理层的高度重视,但在各类生产企业中至今仍或多或少存在以下一些问题: 　　1、管理观念和方式不能适应新时期的需要。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象,表现在对成本管理的范畴、目的及手段等方面的认识存在偏差:很多企业对内仍将成本管理的范围,主要着重于生产过程,而对研发、供应、销售环节很少考虑,将目标简单地归纳为“减少支出、降低成本”,而不将产品成本与其为企业带来的效益进行比较以实现整体收益的最大化,其实如过度控制产品成本,就可能会导致产品质量下降,进而影响企业效益;对外主要是增强与供应商及经销商的谈判能力,以期达到转移成本的目的,其实成本简单地从企业转移到供应商或经销商,非但不能降低产品最终销售价格,反而会最终导致材料价格上、生产成本的增加,从而减少了企业利润,尤其是在当今日趋公开的市场环境下,过分的成本转移亦会使企业失去好的合作伙伴。 　　2、手段和方法不够科学。目前大多数企业还停留在传统的成本核算和控制方法上,不能紧密结合自身经营特点开发成本管理软件,从而致使成本管理和核算功能不能有机地结合起来。如计算成本时,只按产品生产要求、工艺流程逐步计算,流水计算成本,而对产品的质量与成本高低不挂钩;对质量效益成本控制缺乏全面性考虑,只注重生产阶段的成???降低,忽略产品质量附加值的价值链的分析。同时沿用传统计算方法按工时、产量来分摊制造费用时,只强调有形成本因素,如材料、人工等,忽视了对企业发展影响深远的无形资产成本――结构性成本的管理,如企业的规模、整合程度、生产设备使用效率等。 　　3、缺乏全员成本意识,控制制度执行力度不够。部分生产企业把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者。参加成本管理的人员仅限于成本管理的专职人员(如财会人员或生产车间领导等),而不涉及直接参与生活过程的人员,导致广大职工成本控制意识淡薄,控制成本的积极性不高,影响了成本控制的效果;虽制订了有关开支的审批制度、降低成本的内控制度,但缺乏相关配套措施,导致执行不力,制度流于形式。 　　二、解决思路 　　成本控制是一个复杂的体系,是理论和实践不断影响的领域,只有不断摸索、不断改进才能逐步过到目标。笔者结合工作实际,对做好成本控制提出如下建议: 　　1、健立成本控制管理组织机构,建立适合生产管理的控制流程。企业应成立成本控制的组织机构,并设定相应的权限、制定议事规程,明确权利、义务及奖惩制度;同时根据企业业务流程,建立成本控制评审流程,在产品各阶段,如市场定位、生产材料的购进控制机制、生产过程中能源消耗的控制制度、产品包装等阶段做到事前介入,事中控制,事后分析,找出差距,改进措施等,从而敦促各相关环节在保证质量的前提下选择成本最低的方案,从而最大化地增加企业的利润。 　　2、积极应用现代化的控制手段,设计一套相对完善的成本控制指标体系。要建立现代化信息化管理系统,设计完善的成本控制指标体系,充分利用先进的信息化管理系统进行成本控制,企业必须在采购、库存、生产和出货等环节确定合适的数据归集口径,并确保口径的一致性、一贯性;企业可以在前期多花费用、加强单位统计人员的素质,提高统计数据准确性,同时通过不断核对数据,不断提高统计数据的真实性、准确性,为制订控制提供准确的依据;通过加强对指标的分析、对比,仔细分析原因,反馈到生产过程,并制定切实可行的控制措施,以达到控制成本的目标。 　　3、抓好成本管理基础工作,为成本控制提供依据。一是制订科学合理的消耗定额。参照行业和部门实际,制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的依据,为准确核算打好基础;二是严格落实资金定额,控制规模和额度。在成本管理中严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划,以保证单位资金的运用自如、生产经营的井然有序;三是确保原始记录完整性。涉及产品产量的传票、台账、个人出勤记录簿和