华为并购海湾---案例分析.pptVIP

Your company slogan 华为并购港湾案例分析 姓名：戴佳冕 学号目录 案例背景 1 事件回顾 2 案例的分析 3 并购启示与思考 4 案例背景 华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立，是一家总部位于中国广东深圳的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，现任总裁为任正非。华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 案例背景 自1996年以来，华为就开始了他的渐进式国际化道路，2002年，华为的海外市场销售额达5.52亿美元，并通过了UL的TL9000质量管理系统认证，为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。 2003年，华为与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。2004年华为与西门子成立合资企业，主要针对中国市场开发TD-SCDMA移动通讯技术。这一时期华为正处于国际化的战略转型期。 港湾网络有限公司于2 000年底成立，由当时就任于华为副总裁的李一男创立，其50%的中层都来自于华为，这些人成为港湾的骨干。 港湾网络专注在宽带领域，从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆IP电信网、NGN综合接入网、高效多业务MSTP智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品和方案，产品规模服务于电信、网通、移动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、欧洲、北非、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。 事件回顾 2000年底，原华为高管，现任港湾总裁的李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。公司成立之初，50%的中层都来自于华为，这些人成为港湾的骨干。? 2001年，创办一年的港湾网络，获得了有瑞银背景的华平创投和上海实业龙科创投的6100万美元风险投资资金。为此，创业者李一男不得不让出了50％的股权给华平，并由此开始面对资本套现的压力，而李一男也开始丧失对港湾前途的话语权。 事件回顾 华为与港湾彻底交恶的导火索，是2002年对香港一运营商业务的争夺。此事，港湾在获得代理商的支持下，直接在台面上与华为竞争，引爆了华为、港湾之战。此后，华为成立了专门的项目组大肆从港湾挖产品、项目、人员。这个项目组当时在华为被戏称为‘打港办’。 2004年华为与思科的官司和解，面对港湾的竞争，华为开始与港湾“抢单”。当年港湾的合同销售额为10亿元，增长率为零由于华为对港湾展开猛烈竞争，甚至不惜“零利润”和港湾每单必争，以“惩罚”出走港湾的华为原高层，导致港湾发展放缓，利润下降，进而其在纳斯达克的IPO (首次公开发行股票）失败。 上市受阻后，在风投不断增加的套现压力下，港湾管理层开始在2005年和西门子接触，寻求出售资产“还债”的可能。 事件回顾 2005年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。但面对是竞争对手也是合作伙伴的西门子欲收购港湾的消息，华为当月即正式向港湾发送律师函，声称港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。 2005年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，对媒体问题一概以“不回应”回答。从2006年开始，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。 西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层已走上出售的“华山一条路”。6月6日，华为以收购港湾核心业务的形式化解了与港湾的冲突。 案例分析 1、华为内外部环境分析 2、港湾内外部环境分析 3、并购动因分析 4、并购战略分析 为适应市场经济的发展，华为并购港湾的主要动因是保证华为和港湾的生存和尽力扩大化为对周围的影响力。根本的目的就是追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。华为并购港湾的另一动因来源于市场竞争的巨大压力。这是两项原始的动因。而在华为并购港湾案中有其具体的形态。华为并购案中的动因是在很多因素的综合平衡下产生的，以实现多方面的并购利益。 并购动因分析 并购动因分析 一、 谋求管理协同效应 二、 谋求经营协同效应 三、谋求战略重组 四、获得特殊资产 五、港湾上市失败，谋求出路 六、感情因素 并