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管理者的角色及责任 引言 案例： “德国国家发展银行的黑色十分钟” 员工心目中的领导 美国管理专家霍根： 60%～75%的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。 在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。 　　 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是： 　 A 基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%； 　　 B 管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 　　从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。 中国企业的管理者现状： 案例：焦头乱额的老板 什么是管理？ 德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 管理的真谛是什么? 管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即： A 管理主体，回答由谁管的问题； B 管理客体，回答管什么的问题； C 组织目的，回答为何而管的问题； D 组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。 管理的真谛是什么？ 通过有效运用各种手段对人力资源及其他各种资源的统筹使用，最终达到组织目标的措施与方法。 中国企业管理现状： 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非； 10％的人正在等待着什么； 20％的人正在为增加库存而工作； 10％的人由于没有对公司做出贡献，实际上在创造负效劳动； 40％的人正在按照低效的标准工作，而不会正确有效地做； 只有15％的人属于正常范围，但绩效仍然不高。 中层管理者的关键问题 集合员工团队的力量达成绩效要求。 管理者的价值不仅仅是个人专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现和业绩体现。 管理者必须清楚： 不是你做了什么， 而是你的员工做了什么！ —— 辅佐：使上司能有所作为 保持恰当期待； 主动解决问题； 明确上级意图； 绩效伙伴关系； 不把问题推向领导； 主动承担责任； 主动与领导沟通； 善意和委婉提醒。 平级冲突的原因分析 同级及部门间工作协调要点 1 事先准备： （SWOT原则） 2 明确要点： 工作要点简洁清晰 3 阐明观点： 语言表达准确 4 端正态度： 平级之间的相互尊重 5 积极应对： 对方的意见积极应对 6 提出意见： 对协商问题提出修改意见 7 有效理解： 换位思考，取得理解 8 达成共识： 完整总结协商结果 言行表达的一致性与必要性 言行不一致的三种情形 处事态度与意识到态度之间不一致； 个人感觉与表达意见的不一致； 表达内容与举止、口气的不一致。 管理角色定位在部门冲突中的应用 ? 以”5W1H”作为前提条件，确定处理冲突原则； ? 以“换位思考”作为处理冲突的前提条件； ? 以公平、公正为处理问题的共识； ? 采取领导参与、以第三者的角度加以讨论； ? 以放弃追究、提出改进为指导思想； ? 以处理问题、解决问题为最终目的； 你相信吗？ 2.激励的方式  案例：惠普公司的员工激励 激励的方式： 1. 威胁激励 2. 奖励激励 3. 个人发展 团队激励的渠道分析 (1) 观察人们的工作。 (2) 组建员工的中心小组，调查他们的希望。 (3) 培养员工的特技。 (4) 跟离职员工进行坦诚交流 (5) 让员工描述一下理想的工作环境。 (6) 领导应经常四处走一走，而不要呆在自己的办公桌。 案例：东芝公司的“走动式管理” 当前轮胎行业的竞争点： 产品市场价格、原材料价格对企业利润 的大幅冲击； 国家产业政策对企业发展的影响； 高素质人才的激烈市场竞争； 企业内部规范化管理体系的迫切要求； ——危机意识的增强！ 管理者应避免的角色错位 ———启示录 现阶段盛