发廊；绩效考核管理模式.ppt

盈利的经营、管理模式； 新丽公司；发廊第三阶段经管培训 发廊；绩效管理 发廊；绩效指标、数字量化管理 绩效管理就是利润的管理； 绩效管理目的； 清晰发廊想要的结果 业绩目标、利润目标 凝聚员工目标和发廊目标 发廊的目标是由每个员工的个人目标所组成的。每个人都在努力完成自己的目标，发廊的目标也就会实现。 在过程中学习成长修正进步 为达到目标就要突破障碍，员工需要不断的学习、进步，从而能力得到增长。 创造共同的价值 发廊；绩效指标、数字量化管理 绩效如何执行； 第一步启动；(设定明确的目标) 把所有人的工作均进行数字量化，用制度体制工作，而不是人情体制工作。 第二步推行（措施与计划） 找到完成目标措施和方法，以及时间计划表，让员工了解发廊的经营方向目标、个人目标以及通过什么方法达成目标。 第三步检查（评估与检讨） 用了这种方法后，效果达到什么程度，结果会出现2个；达到和没达到。 第四步持续（激励与改进） 达到的加油奖励，同时没达到的怎么改进。 发廊；绩效指标、数字量化管理 绩效管理系统=制度+表格化 传统衡量店面好坏、是否赚钱，是用能做多少业绩来评价。 而科学的方式是以现实了多少利润来衡量，也就是绩效评估。 如果以绩效评估的方式来衡量，可能很多发廊应该没有利润。 一个发廊如果没有绩效指标=无效的经营，发廊的管理和工作基本是无效的。 通过制度建立规则，通过数字明确什么是好，什么是不好。 制度是明确员工应该怎么做，绩效量化数字是明确员工会得到什么。 告诉团队今年的策略（与同行的差异化策略）、用什么方法，用什么手段去达成目标。 落实、检查、评估（每日、每周、每月、每季度） 对于执行比较好的绩效目标，要奖励让他继续。 遇到执行不好的从新开始第一步骤，根据执行情况从新设定绩效量化指标、方法、策略等。 重点评估；每周、每月的执行结果。以此开始循环以上步骤。 发廊；绩效指标、数字量化管理 第一步如何设定明确的绩效目标； 这一步是整个系统的起点、核心，因为所有数据、结果、奖罚都在这一步份要设定好。做好了，其它的工作都好解决了。 发廊员工的成功衡量标准是；为自己和发廊创造了多少利润，因此要把员工的利润和发廊的利润挂在一起。 如果仅仅是给员工要完成的数字，完成的可能性不大，因为员工除了关心自己的利润外，更关心是会不会被处罚。 在多数员工心中安全和稳定的需求大于提高利润和实现自我价 值。 在团队中想实现自我价值的员工不会超过5%，更多的员工是好易恶劳。 发廊希望利润最大化，首先是要培训激励员工，思想中自我的价值的实现，明确自己人生的目标。 目标越明确员工的行动力越强，发廊的目标才能实现。 发廊；绩效指标、数字量化管理 目标是以人为核心，每个人要负责的工作数字。 发廊的管理用的是数字，而不是语文、形容词。 所有工作指标均是量化数字，一切以完成的数字为结果导向，比如；收入、开支、服务的好坏、员工的能力、成本的控制等。 发廊的管理是数字化， 三个关键数字；收入数字-成本数字=利润数字。 经营者要做的是； 提高收入数字，降低成本数字，才会绩效利润最大化 发廊；绩效指标、数字量化管理 以发廊年度的绩效目标为开始； 在分解到每月，在分解到每周，最后分解到每人每月、每周、最后每天完成目标数字为止。 也就是把目标分解为；长期、中期、短期的具有挑战性目标。 再加上时间节点，也就是用多少时间完成什么目标，通过时间节点可以检查目标完成的进度。 通过进度评估可以了解到是否可以完成预期目标。 千金重担众人挑，人人头上有指标。 业绩要到人头，成本也要到人头。 利润数字导向，绩效管理，数字说话。 以利润数字为评估，时间清晰，就是谁在什么时间去完成多少数字。 是负责收入的，明确提升收入目标，是负责花钱的，明确要控制的成本目标。 发廊；绩效指标、数字量化管理 除了要进行培训，设定个人目标外，最关键的工作是与员工互动沟通。 要形成个人目标和团队目标的一致。 从上层开始设定工作绩效量化指标； （年度计划、收入、成本、利润、每月/周/季度、团队的指标）同时应采用的策略，经上对下及下对上的讨论沟通，确定员工现在拥有的资源是什么，能够完成的目标是多少。 完成目标会对员工有什么好处。 如果员工觉得实现目标只会对经营者有好处，那员工是没有行动力的。所以要明确员工的利益在哪里。 发廊；绩效指标、数字量化管理 绩效管理不是牺牲员工的利益，来满足团体的利益。 而是激发员工潜能，开发员工创造更大的效益，让员工的价值最大化，然后利益共享。 是通过绩效管理让员工获得更大的利益，而不是更低的收入。 同时对于懒汉，不能胜任的人给与处理。这样才能形成良性循环，优胜劣汰的局面。 在员工看到利益的同时，还要明确处罚措施是什么，因为人是趋利避害的，罚是让员工逃离痛苦，利益是引导员工进步。 绩效就是利润，利润结