新绩效考核管理.ppt

企业绩效管理中的八大核心问题。。。。。。 问题一 绩效管理与战略实施相脱节 绩效与绩效管理 为了攻克检测血糖水平产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属 经过详细的讨论，为该项目制定了规划。该规划包括项目目标、项目里程碑 等；该规划获得公司评定委员会评审通过后，于２００１年３月正式投入了 运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习，如团队建 设、有效沟通等。 李君作为一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目成员个个精 神抖擞、意气风发，项目组的气氛一直好于其他项目组。但是，项目从２０ ０１年３月启动，一直持续到２００２年１月份，就是不见成效，而这个日 期就是公司给项目组下达的最终日期。 怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要 做下去？要做，从哪里作为突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系 列问题，项目组成员冷静认真的进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成 员吃惊的是“项目的假设前提有问题？”，再做下去也是毫无意义的。 整整十个月，为攻克该技术难题，项目组耗费了公司大量的人力、物力、 财力资源。那么，对于他们的绩效应该如何评价？ 什么是绩效 ? 员工绩效 是指员工在某一时期的工作结果、工作 行为和工作态度的总和，其侧重于员工的行为和产出。 组织绩效 是指组织在某一时期内组织任务完成的 数量、质量、效率及赢利状况，其侧重于组织的行为和 产出。 什么是绩效管理 ？ 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，绩效管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员 工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式 管理活动。 将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起。 绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高 员工的工作能力和专业水平； 通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在 的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步； 通过绩效管理，持续改进工作绩效； 通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进 行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识； 绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在 清晰的目标指导下工作。 从实施结果上看，绩效管理更为广泛。 传统绩效的结果更强调权威性，管理者利用其结果更多的与员 工的薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多的是用于开发员工潜能、培 养员工技能、以提高绩效。 从实施角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。 传统绩效评估标准更多的是以员工为基础，强调评价员工的工 作绩效；但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发，强调评价 的过程——员工与管理者之间的沟通。 企业的价值链管理是人力资源的一个核心， 包含价值创造、价值评价和价值分配三个基本部分。 从组织层面来说， 通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现组 织绩效目标和提升组织绩效水平。 从个人层面来说， 通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、检查等几 个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。 用最通俗易懂的语言阐明组织的目标和方向，使组织的所有团队和成员都能 对此有清醒的认识。 让团队和成员都明白需要他们做什么、提供什么，也就是他们在整个组织的 活动中起什么样的作用。 事业抱负：建立机制使人们认识到不断的进步不仅仅是愿望，还应该成为必 需。同时让他们知道什么是优秀的绩效。 支持：建立鼓励机制和支持高绩效，让员工有自信发掘本身的潜能，了解自 己的训练要求；使上层管理者和经理知道如何激发员工的工作激情、如何对 员工进行指导。 形成循环的信息反馈，使团队和成员们能够了解他们的工作与要求的差距： 这种评价与从经理、同事以及客户那里零星得来的日常反馈信息一样有用。 认可：是一种与报酬无关的对人的奖励和认同。 赋予新的活力：由于其余的六个要点已被证实对组织、团队和个人具有重要 的价值，可以继续投入精力和热情，使其富于新的活力。 案例：某优秀组织对员工的绩效管理 绩效计划 是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该 完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。 作为绩效管理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。 参与和承诺是制定绩效计划的前提（绩效契约） 绩效计划是管理者和员工之间的事情。 如何制定绩效目标 　　绩效目标的设立是公司目标、期望和要求压