从邓析赎尸诡论看绩效管理的成败.docx

从邓析赎尸诡论看绩效管理的成败作者：彭珂 pengke1015@163.com导读：动机决定行为，导向不同，结果不同。绩效的导向，从一开始就决定了结果的成败，就像古龙小说里的剑客对决，一旦出手就立判生死。《吕氏春秋·离谓》中记载了这样一个故事：洧河发大水，郑国有一个富人被大水冲走淹死了。有个穷人打捞起富人的尸体，富人的家人得知后，就去赎买尸体，但穷人要价很高。于是，富人家属就来找邓析，请他出主意。邓析对富人家属说：“你安心回家去吧，那个人只能将尸体卖给你，别人是不会买的。”于是富人家属就不再去找穷人买尸体了。得尸体的穷人着急了，也来请邓析出主意。邓析又对他们说：“你放心，富人家属除了向你买，再无别处可以买回尸体了。”很多企业都做绩效管理，但是谈到做绩效管理的目的可就千差万别。有些企业是想要达到最终的战略目标。有些企业是想有一套利益分配的方法。有些企业则很单纯，只是因为别人有，所以，我也要有。动机决定行为，导向不同，结果不同。绩效的导向，从一开始就决定了结果的成败，就像古龙小说里的剑客对决，一旦出手就立判生死。绩效管理的成败，主要取决于以下四个因素：一、顶层设计说白了，就是目的不明确，动机不纯粹。为什么要做绩效管理，我相信最急的不是员工，而是老板。因为这是一个利益分配的过程，牵涉到责任、资源与利益的事情太多了，分配是最难的权力，尤其是利益分配，它是所有价值创造的源动力。一个不够纯粹的绩效目的，裹挟着各方利益团体心中的暗影，饱含着激励、惩罚、调岗调薪、挖坑下套等种种政治或非政治诉求，人为地把它们硬压在一起，外面涂一层薄薄的蜜糖，制作成色泽亮丽的切糕，香气迫人，直入心脾......但，随着陡然一刀切下，拎上称台，才发现自己囊中不是一般的羞涩，那简直叫作羞愧。所以，首先要解决为什么而做，这才是最重要的。二、改革魄力之所以要推行绩效管理，就是因为现行的机制无法激励员工进行更多价值创造，脱离了企业高速发展的既定轨道。改革是痛苦的，高喊改革口号的只有两种人，一种是领袖，一种是贫民，中产阶级是不会革命的。国家发生的任何事情，都能在企业中得以体现；企业里发生的任何事情，都能在国家当前的社会形势中得到反映。如何让大海折射出整个太阳的光芒，一滴水足矣。所以企业里高举改革大旗的，一个是企业家，一个是员工，管理层（经理人）只是被动的执行者。企业家之所以要改革，是因为自己是最大的利益承担者；员工要改革，是不满自己的利益既得情况，所以改革是大方向，在具体路线上则是各走各的。革命，是要革谁的命，决定了两者的路线是否统一，而经理人作为一个相对中立的角色，他的出现也是不得已而为之。企业家在管理上一般是理论派，员工是务实派，两者之间最缺乏的东西就是落地：让梦想变为现实，把方针策略转化为可执行的东西，而经理人具备转化能力，是改革过程承上启下的枢纽。枢纽承担的压力也是最大的，一方面来自作为企业家利益代言人身份的压力，一方面来自员工保障自身利益的诉求压力，经理人确实比较郁闷，在上压下顶的情况下自身反而没有什么利益空间。做成了，职责所在；做不成，能力不行。于是经理人在改革面前，往往要比企业家和员工都保守得多。企业家与员工需要把理想变现，一致把经理人作为改革的委托人，但彼此间都认为经理人在更大程度上代表了对方的利益，这种合作从一开始就建立起互不信任的关系，而经理人更是在这种互不信任的关系之间循规蹈矩，如履薄冰。为了避免改革后被任何一方清算，经理人也组建一个团队，即绩效推行委员会，成员来自于各个部门，在某种程度上也代表了各方的利益，一旦推行成功，邀功请赏固不可少，推行失败，也能法不责众逃出生天。绩效委员会的作用完全背离了初衷，最终沦为摆设，根本原因除了动机之外，就是来自改革的魄力。杀人一万，自损八千，任何改革的目的都是为了更大的价值创造，而价值创造本身是要付出成本的，企业家愿不愿意在革别人命的时候也革上自己一刀，这就是改革的魄力。三、专业技术绩效管理是一把手工程，企业家是第一责任人，但企业在推行绩效的时候往往把这份重担扔在人力资源部肩上，只是因为人力资源工作里有绩效这个模块，悲剧由此而来。许多人力资源专业的学生，毕业后第一份工作就是从招聘专员做起，其次就是进入培训部门打个下手，运气再差些的就是做个前台，搞搞考勤，统计下报表，做得日子久了自然就媳妇熬成婆，成了部门经理，但工作最初的切入点跟绩效管理沾不上一点边。从业后能够以绩效管理作为切入点的经理人少之又少，最多的资源还是来自于咨询公司，这么说并不意味着我们要依靠咨询公司来推行绩效，只是描述了一个客观的事实。我一直不认同一个词，就叫做：悲剧英雄。都悲剧了，还怎么英雄？悲剧英雄不是英雄，人不是为博同情而生的。做成了，你是先驱；做不成，你就是先烈，这没什么好说的。管理就是为了成功而做的一系列活动，目的就是为了做成，所以必须要找有成功