总经理人才战略.pptVIP

交流内容 人力资源在后金融危机阶段的特点 管理职能需要适应企业状态 - 企业进行人力资源管理的战略思路 * 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理 人 组织建设 外部机会 企业发展阶段 三岁婴幼儿 七岁儿童 十八岁成年 而立之年 其实，企业管理一定需要适应企业状态 人 组织建设 文化建设 * 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）经济 战略 无、基于生存 定位、细分市场 成熟、完整体系（三层） 文化 隐性、老总DNA 文字层、难落实 “三个一流” 内化、融为一体 （三层） 管理 要素管理 品牌管理 系统管理个性化 文化管理 经营 生产要素 水电 折旧 人员工资 产品经营 资本经营 （两种增长方式） 销售 坐销 推销 营销 技术 自有自然 、克隆、复制　 引进改进 创新联合创新 股份 全民所有（全民没有） 一人独有 文字化 表决权的实施 * 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）经济 人事 管人 用人 开发人 级别 权力、服从 平等 （相互制约） 互动 （下级只有一个上级） 流程 无序 堆积、组织化 （能者多干，收益不多） 分工合作 组织结构 上下级 垂直管理 （职）功能 财务副总 销售副总 扁平化 矩阵式、项目制 团队 团队 团队 团队 组织结构 人 人 职 位 组织结构 部门 职 位 组织结构 小组 职位族 部门 人 任务 * 企业不同发展阶段对管理要素的要求不同 资本积累 市场竞争 知识（资本）经济 董事长 劳工领袖 组织领袖 精神领袖 总经理 打杂工 司机 教练 利益分配 大锅饭 承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的 平衡考核 战略目标的设定 干部作用 任人为亲 任人为钱 任人为贤 人力流动的取向 掌权 掌经济权、争当干部 大干部不当，当有实权的小干部 责、权、利对等 前两者优势的组合 干部的评定标准 个人好恶 干活、效率高 效益岗位制定 管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。 * 我们可以通过竞争获得一度的成功，但保持持久地竞争力需要构建必备的组织能力和变革能力，管理人员和团队成员必须遵循企业的发展阶段来调整定位和自身的状态；成熟阶段的企业不会因为环境的变化而业绩大变，不会因为个别人员的调整而丧失优势；更不会因为领军人物的失误而全军覆没。 ----------- 盛高咨询 交流内容 人力资源在后金融危机阶段的特点 管理职能需要适应企业状态 - 企业进行人力资源管理的战略思路 （1）萌芽阶段 人的动作效率 （2）人事管理 成立独立部门 招工、支付、 解聘、档案 （3）人力资源管理 人的主观能动性对 于劳动效率的贡献， 监督失去了效能， 更注重潜能的开发 与人性的研究 泰勒的动作研究 人与事的协调 人性与发展 现代人力资源管理的形成过程 天人合一 （4）人本管理 人与自然的和谐一致，环境与人类素质能力之间的相互关系，以人为本的狭义概念扩展到广义范围，获取人力可持续的发展 * 人事管理－系统框架 职位 组织结构 年度目标 职位说明书 （职位分析） 职位等级 （职位评估） 薪资 人事考核 培训 招聘 法律政策 * 人力资源管理职能不健全， 人力资源管理工作不到位。 人事部隶属于总经办或行政部，仅限于工资的发放、档案、培训的办理，还没有开展诸如、职业生涯规划、绩效管理、管理能力开发等深度的人力资源管理工作。 人力资源管理职能不健全 基本手续的办理 工资的发放 绩效管理与考核 培训与开发 职业生涯规划 人力资源规划 基本工作 工作空白 人力资源会计 已开展的工作 * 人事管理阶段的特点： 此阶段的人事管理远远达不到人力资源管理的要求，仅是履行“人事出纳部”的工作，特点表现为： 1 、企业现阶段的核心是生存与第一阶段的发展，市场和订单往往成为企业的瓶颈，销售人员、技术人员的能人现象十分严重，生产人员、品管、职能管理人员的待遇较低，人员配置也不强。 2、没有建立专业部门也没有配置专职人员，即便是有其作用也仅是招聘、解聘、档案管理等一般性的的工作，话语权极弱，被看作是花钱的部门。 3、人事观念落后，各级干部都有一些用人的经验，很难统一思想，“能人”横行，老板用人多“投鼠忌器”，许多事老板不得不亲历亲为。即便是有人才，一些“朴素”的管理方法也使得人才用短期的心态应对。