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人才保留:人力资源管理的系统问题 .文/毕涛深圳市天音通信发展有限公司 总监的当务之急是要解决因姜华离职造成的技术 支持部经理空缺问题，有三种可能的解决途径: 一、外部招聘。由于该岗位的技术含量高，不容易从外 部获得，加之只有一个月的周转时间，从招聘到熟悉公 司的运作来看时间都是不够的，所以外部招聘基本上不 可行。二、内部提拔。由于L公司人才梯队建设工作比较 薄弱，尚没有适合该岗位的人才，但是为了使技术支持 部的工作不至于瘫痪，只好从相对合格的人中选出三 人，通过内部竞聘，从技术能力和领导力两个维度择优 录取，如果优胜者任职资格与岗位要求还有一定差距， 在任命时可以用代理经理或负责人的头衔，让他在岗位 上得到锻炼，合格时晋升为正式经理。三、由主管技术 的总监代理。这是在前两种方案都不可行的情况下的权 宜之计，代理期间可以有针对性地培养接替者，赋予其 经理岗位的工作任务给予强化锻造，以便人才快速成 长，在最短的时间内胜任技术经理的职位。 当然以上解决方式都只是应急方案，姜华事件只是 一个缩影，如果不从制度机制层面解决问题，这种情况 还会继续发生，姜华之前技术部有五人离职也证明了这 一点。在人力资源成为最宝贵的资源的今天，如何保留 人才，特别是掌握企业核心竞争力的关键人才，是企业 面临的普遍难题。之所以这么说，是因为这并非单纯的 待遇或平衡家庭的问题，而是人力资源管理的系统问 题。从本案例反映的情况来看，L公司在企业文化、干部 梯队建设、薪酬福利机制、绩效管理以及员工关系方面 都存在问题，必须进行系统解决，才可能标本兼治，着 眼于长远。 企业文化问顾。公司没有建立起以人为本的核心价 值观。高科技企业拥有的高素质员工有着更高层次的需 求，需要公司的尊重、关注、良好的职业发展空间、具 有竞争力的薪酬福利等。但L公司绩效考核轮流坐庄，外 派员工莫名其妙扣发奖金，员工职业规划一变再变以及 校园招聘员工的工资比老员工工资高等现象都表明L公司 企业文化需要重新进行塑造，通过优秀的文化来凝聚人 如何留住核心员工? .文/冯旭东中国国际贸易中心股份有限公司 据姜华和吴军的谈话，我们可以看出姜华离开的 直接原因有以下几点:长期出差，无法照顾家 里;公司承诺的培养计划没有实现:奖惩缺乏公平;新 进员工比老员工的待遇高;外部高薪高职的诱惑。 从以上原因分析，我认为留住核心员工的方法有以 下几点: 对员工的深层关怀.对于很多企业领导者来说，员 工与企业之间只是利益关系，但他们往往忽略了很重要 的一点:人都是有感情的，而且每名个体的关注点亦不 相同。要留住核心员工的心，一定要关注细节。人力资 源部应当建有详细的档案关注每名员工每个阶段的情 况，有针对性地给予关心和激励，这样才能使员工感到 温暖和关怀，从而增强对企业的归属感。 关键岗位提供，有竞争力的薪酬。每个企业在制定 薪酬策略时都会提及这句话，然而实际操作中却大相径 庭。要做到这一点，首先公司要识别和明确哪些属于关 键岗位，对这些岗位要给予一定倾斜。目前很多公司的 加薪都是在员工提出离职的那一刻进行的，是完全被动 的一种做法，这样的薪酬提升并不能让员工感受到尊重 与重视。 奖惩制度一定要公平。奖惩的把握是一门艺术.很 多公司不敢对犯了错误的核心员工给予惩罚，有了先 例，会致使企业环境的逐渐恶化。正确的做法是对所有 781断资本 化来稳定核心人才团队。 人才梯队趁设问题。L公司技术部的人才属于稀有人 才，社会上不易取得，一个成熟的人才需要很长时间的 培养，因此梯队建设非常必要。首先要保证现有岗位有 合格的人才，在职位设置上任职资格和任职能力拉开层 次，在每一个职位上有l一3个下级职位的人员储备，并对 下级储备人员有计划地进行培养。这样一旦有职位空 缺，下面的储备人员就可以晋升上来，保证业务的连续 性。对于某些职位，还可以培养员工跨职位的能力，通 过一专多能，使同一层级的人员可以相互替换.如有可 能还可以通过招聘环节建立外部储备，有用人需要的时 候能够第一时间从外面补充。 薪酬福利问题.首先，本案例反映出的应届大学生 工资比创业的老员工还要高，实际上是薪酬内部不公平 的问题。我们常见到拥有核心专长的空降人才比很多创 业员工的工资高，造成部分老员工流失，这是企业发展 所必须付出的代价。但L公司大学生高工资现象应该可以 避免，如将老员工工资提升到或略高于大学生来避免薪 酬的内部不公平。其次，对那些在工作和家庭方面无法 平衡的外派员工，需要有相应的物质、精神补偿和福利 保障措施，如给予一定的外派津贴、每月一次的探亲假 期、报销探亲假的差旅费、节假日对员工家属进行慰问 等，以体现公司对外派人员的理解与重视。 绩效管理问题。L公司绩效考核轮流坐庄严重挫败了 员工的工作积极性，同时也让考核流于形式。强制分布对 于绩效结