多元化控股集团的管理挑战-战略篇.pptVIP

多元化控股集团的管理挑战-战略篇二○○八年八月 战略体系 整体战略 如何确定各业态分类发展方向 如何制定各业态发展战略，发挥战略协同效应，即长中短线业务之间的战略协同 如何确定各业态的关键成功因素，与公司业态经营结合，制定各业态分类发展策略（以房地产行业为例） 如何建立多元化、多层次的融资模式？ 如何设计关键管理流程 如何使流程规范化、制度化 如何界定流程所涉及的横向关系 如何确定流程涉及各层面的职责划分 如何明确在什么环节作出决定 如何强化各管理部门的决策能力，发挥中、高层管理人员的积极性 如何体现职能部门统一集中管理 房地产企业的组织策略会从项目串联式运作向项目并联式运作转变 谢 谢 * 　　　　　　　　　　　　Page * 多元化控股集团的管理挑战-战略篇 战略体系 整体战略 业务战略 职能战略 战略定位 产业规划 发展模式 战略运营与管控体系 （管控模式/战略管控平台/组织架构） 关键管理流程 业务分类发展战略 资源整合与配置战略 融资投资战略 整体 战略 战略定位 公司涉及多个产业，如何梳理和分析公司现有资源，确定公司愿景目标？ 如何选择产业发展模式？ 发展模式 产业规划 如何确定公司各业态发展方向与重点选择？如何确定重点业务发展规划？ 业务战略 业务战略 业务分类发展 及资源整合战略 投资战略 融资战略 如何建立多元化、多层次的融资模式？ 如何确定投资方向？如何确定短中长期“投资－收益”结构布局？ 融资战略 投融资整体格局与规划 投资战略 公司业务分类发展战略如何确定？ 如何整合内外部资源，提升整体战略协同效应与价值？ 如何确定各业态价值链关键成功因素，制定各业态分类发展策略？ 销售额 市场占有率 供应能力 技术能力 渠道能力 企业竞争力评价因素 市场规模 增长性 盈利性 竞争度 供应资源 行业吸引力评价因素 大 小 市场吸引力 弱 强 竞争力 业务1 业务2 业务5 业务3 业务4 重点发展 重点扶持 有选择发展/退出 维持 投资回收期 短线：投资回收期在1年之内 中线：投资回收期在1-3年 长期：投资回收期在3年以上 业务1 业务3 短线 中线 长线 业务2 注：各业态战略规划详见P9 市场研究及 定位 土地 获取 规划及 设计 融资 建设 市场 营销 销售/ 运营 物业 管理 房地产行业价值链 业态1 不同业态关键成功因素 业态2 业态3 业态4 业态5 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行业基金 上市融资 权益性信托 合作开发 特点 两个以上的企业合作进行意向项目的开发，以实现资源与优势互补 优点 操作灵活 适应范围广 不足 对企业资源与能力有一定要求 适用范围 适合各种开发项目 资产资本化 特点 将优质经营资产作为融资平台，引进投资者，将资产转化为运营资本 优点 盘活资产 保留所有权 不足 对资产质量有较高要求 适用范围 适合有较高经营价值或升值潜力的长期资产 特点 引进外部投资者建立基金，整合社会资本共同投资开发意向项目 优点 整合各种资本 有利于做大规模 不足 操作相对复杂 适用范围 适合投资额较大的中短期项目 特点 通过公开发行股票，募集社会资金，投资开发意向项目 优点 融资额大 资本杠杆效果明显 不足 门槛较高 操作相对复杂 适用范围 适合规模大、经营效益好且管理规范的公司 特点 以项目未来的收益为基础，通过发行信托产品，募集社会资金，并转让所有权 优点 融资额大 实现资产增值 不足 让渡所有权 操作程序复杂 适用范围 适合未来收入较好好的中短期项目 总体业务 短线业务 通过长中短线之间的业务组合，避免总体业务的过大波动，确定投资战略，平衡公司的现金流和投资需求，实现公司业务收入/利润的稳定持续增长 收入/利润 中线业务 长线业务 如何确定投资方向？如何确定短中长期“投资－收益”结构布局？ 通过长中短线之间的业务合理规划，实现公司的稳定持续增长趋势根据战略目标与业务战略，制定总投资规划；根据各业务发展规划，制定年度投资规划 战略运营管控体系 战略运营管控体系的三个层次 管理权限 如何划分？ 管理层次 如何界定？ 管理内容 如何确认？ 1.公司管控模式 2.如何设计战略/投融资/核心人力资本等集约管控平台 3.公司组织架构及业务单元分工如何确定 如何设计战略运营管控体系 控股集团下属企业众多，有全资子公司、绝对控股子公司、相对控股子公司、参股子公司等，如何设计有效的战略运营管控体系，平衡集团与子公司、集团与子公司其他股东、集团部门与子公司等之间的利益，是战略实施的保障基础 业务流程 战略管理 经营计划预算管理 核心人力资本管理 重大项目投资管理 关注四大关键流程 关键流程设计 集团总部 子公司、业务单元