恽铭庆中国商业银行业务流程和IT建设国际化改造探索.docVIP

恽铭庆：各位代表、各位行长，今天非常高兴给大家做一个汇报和交流。来之前很有顾虑，来之后更有顾虑。来之前的顾虑在于我们这项工作做了四年的时间，始终没有对外宣传，我们感到这项工作是别无选择，必由之路。目前来讲，四年来原来我们是领先的一批部队当中的开拓者，结果在我们前面看到很多牺牲，银行团队的牺牲，整体项目的牺牲，没有建成商业银行的完整体系。 　　第二个是对这样的认识和看法，我们在四年前就已经看到，五年前就看到了，现在非常遗憾，很多银行还不认为我们做的是必由之路，认为是别无选择。 　　第三个顾虑是来了以后发现很多行长做得非常优秀，而且每个行长都非常自豪，我们也通过各种各样的路径途径知道都做了很大的努力，刚才我跟潘院长讲，各位行长非常高兴非常振奋，他们确实在风险控制和创业和客户服务方面，在目前中国的二流银行业做得非常优秀，国际商业银行不进入的时候，在座的各位做得非常优秀。《银行家》杂志评商业银行的时候，华夏银行的排名不是很好，除了资产优良和资本充足率能够上到中上等，我们规模、我们的服务包括产品等等都是处在中等或者是中等偏下一点，始终上不了《银行家》杂志的前列。虽然我们在其它的评比上面上到十佳最佳投资者，能够在全世界五百强的金融企业当中排到第258位，2005年法兰西银行还有美国银行还有德意志银行都想买我们的股份，最后十多家银行竞争到四家，竞争到最后他们非常出乎意料之外，发现华夏银行经营管理的后面还有一支三百人的团队在秘密打造一个武器，来做一个新的东西，他们感到非常惊讶。看到不良资产比较实，经营管理比较好，从他们的评价指标感觉到他们进入中国商业银行以后，起码缩短了两年实现他们的目标。最后每一股3.5元初始报价，摸底三个月之后，破天荒二次报价高于一次报价，增加了一块钱，买了六个亿，我们这块工作还是得到国际团队的认可。否则就像中国银行刚刚从纽约分行回来参加新流程的总指挥王总所说，他说他在纽约分行为了新的流程跟国际接轨，为了新的银行系统打拼了四年，基本上不打算回来，因为如果不成功无颜回来见中国银行。但是他在那个地方打拼最后得到的是OCC的支持，这个流程太陈旧，系统太陈旧，无法支持所有的经营变革，无法支持所有的产品，风险很大。美国的监管机构OCC看到这个问题，逼得中国银行要换，但是中国所有的流程和所有的IT最大的计算机厂商拿出来的产品在国内无法用，只能选择中等的产品，瑞士的一个产品，从开发到上线用了四年，最后拖延一个季度，又拖延一个季度，最后OCC下了最后通牒，最后中国银行派了七个行长过去。王总最近谈了一个体会，如果我成功了，我现在就是满身创伤，感触颇深，满身悲壮。如果没有成功的话，没有任何话，因为没有任何裁判说他对，他处在没有任何裁判的情况下。 　　中国的商业银行和中国所有的变革管理把所有的矛盾攒到最后，现在面对的是一大撮的矛盾，牵一发而动全身，我确实不敢讲。我们工作已经做了三年多，最后的力量又到了冲刺的阶段，我们必须要很好审视我们所做的工作，我们开放一下，邀请了德意志银行、美国花旗银行、汇丰银行、荷兰银行做裁判，同时邀请了IBM、惠普，同时邀请了国内的各大银行的金融专家、体制专家、流程专家，还邀请银监会二部的领导，还有变革和创新监管部的领导，邀请央行科技部、科技司、支付结算司、发展研究局的领导，包括长期给予我们工作支持的三十多位专家进行了两天研讨，对我们下一步的上线和总体的框架和实施项目，包括风险进行评审。这个过程当中非常感动，得到这些专家领导的支持，最后银监会的领导也是非常悲壮告诉我们，在中国所有的商业银行当中也有一些在做这样的挑战，我们看到华夏银行的挑战，你们的成功率是最高的，达到50%。 　　今天很矛盾，在座有很多银行家都是非常执着非常敬业的想把自己的银行搞好，面对你们我应该把华夏银行所走的道路所有的教训体会应该跟大家充分交流，同时希望得到你们的指导。但是这里又有媒体，稍有不慎可能有一些不太好的东西说出去，对华夏银行造成伤害。因为华夏银行是一个上市银行，在这个地方我最后还是想简要介绍一下情况，请媒体发表的时候手下留情。 　　刚才大家讲到很多非常好的理念和方法，无非是变革管理、结构转型，无非讲到产品创新和服务，不求最大但求最好，做精品银行。今天我给大家汇报的主题和这个息息相关，工欲善其事必先利其器，我们无论怎么做，大银行、小银行无论是做专业化的银行还是做整个混业经营的银行，我们无论是做地区银行还是全国性的银行，我们最后总是要把它做到精细化，做到最好的服务，做到及时的创新。我们为什么做不到？不久之前，我们派出去三十位优秀的支行行长，华夏银行四千亿的资产规模，28个城市的分行，300家支行，我们从300家支行当中选了30名非常优秀的支行行长，派到新加坡南洋理工学院进行三个月的封闭学习。学习以后，我们把这些同志召集到一起，让他们做了一个座谈