中国本土品牌崛起存在三大瓶颈(余明阳).docVIP

? 日前出版的美国《商业周刊》上， Interbrand品牌咨询集团第8次推出“2005年全球100个最有价值品牌”排行榜，亚洲有10个品牌上榜，其中包括7个日本品牌和3个韩国品牌，中国企业第8次无缘该榜单。可见，中国企业在走向世界舞台之前，加强品牌内功的修炼很有必要。　　7月28日，由上海交通大学安泰管理学院与《财富》杂志等联合举办的“2005中国品牌管理巡回论坛”在上海举行。 　　会上，上海交通大学品牌战略研究所所长余明阳认为：中国品牌的发展正从量的积累过渡到质的飞跃，理性化、系统化才是构建品牌的基础思维方式；但就目前而言，中国本土品牌的崛起正面临着三大发展瓶颈。 ??? 瓶颈一：战略定位模糊 　　余明阳指出，品牌好比一辆大巴，老板是驾驶员，员工是乘客。在日常生活中，驾驶员不但要把好方向盘，还要使乘客各安其座。 　　在品牌管理中，老板把好方向盘是要制定正确的品牌定位战略，使乘客各安其座就是使员工各司其职，驾驶员必须和乘客齐心———把品牌做强做大的心，才能开好品牌这辆车。 　　但目前企业品牌管理的现状很难令人满意：“驾驶员”左右摇摆，“乘客”不知所措，许多品牌给人“雾里看花”的感觉，其产品定位令人无法清晰把握，毫无生命力可言。 　　余明阳分析认为，这种现象的原因就在于面临多元化的诱惑与环境快速变化的压力时，企业的战略摇摆不定，虽然他们也有长期计划，但往往计划赶不上变化。 　　余明阳举例说，露露曾在一年内打出了三次广告，次次定位模糊，很快被淹没于品牌竞争的汪洋大海。商业社会变化多端，求新求变求发展固然重要，但企业切忌在千变万化中迷失自己。 　　随着市场竞争的加剧，品牌的生存环境越来越恶劣，品牌要存活下去并活得越来越好，就必须在发展变化中找到一个清晰的市场定位，做到万变不离其“位”。只有先稳住阵脚，才有可能谈发展，谈国际化。 ??? 瓶颈二：企业团队脆弱 　　余明阳说，在品牌与企业管理团队的关系上，正确的做法应该是品牌决定品牌领袖，而非品牌领袖决定品牌。但从企业组织来看，中国企业还存在着老板与职业经理人团队的沟通磨合问题，往??是企业领导人（品牌领袖）在决定品牌，品牌管理的随机性很大。“中国本土企业要解决这一问题，就一定要把团队真正作为品牌的核心载体。”他说。 　　“翻开中国企业的成长史，我们可以发现：在中国，上世纪80年代的企业家都是有政治背景的改革家，90年代的企业家都是有专业背景的现代儒商，而21世纪的企业家才算真正意义上的职业经理人。职业经理人的出现，在某种意义上标志着中国企业开始步入国际大舞台。”余明阳如此评价，“但中国的职业经理人队伍还不够成熟，至少需要10年打磨才能成型。” 　　事实上，不得老板信任等问题令中国经理人颇为尴尬。在企业，老板通常不愿放下“五权”：财权、人权、核心技术权、采购权以及对大客户的掌控权，这也是中国企业团队较为脆弱的重要原因。 　　若想做强企业、做强品牌，前提恐怕还是要职业经理人与老板相互信任、精诚合作、共建诚信机制。只有双方统一品牌管理理念，统一行动步伐，将团队打造成品牌的真正载体，品牌的价值才有可能得到最大程度的发挥。 ??? 瓶颈三：品牌性格弱化 　　品牌性格弱化是中国本土品牌的第三大瓶颈。余明阳认为，企业必须重视品牌的差异化战略，强调个性，这是品牌能否存活并发展的关键。目前市场上有太多千篇一律的产品，没有个性的品牌很容易被消费者遗忘、抛弃。 　　在余明阳看来，品牌其实是一种生活方式，可以彰显个性和身份，能够赋予拥有者不同的意义，因此品牌的性格必须鲜明而突出，才能抓住消费者的眼球。 　　消费者对品牌的记忆，是对性格的记忆，并不是因为绝对的价格因素，而是取决于人的需求偏好。现在，多数品牌文化积淀很少，几无内涵可言，残酷竞争过后，可供传承后人者寥寥无几。 　　因此他再三强调：“没有个性，就没有品牌。” ??? 品牌正确定位：更少费用，更高贴近性 　　论坛上，来自GE（中国）有限公司的公共关系部总监李国威、斯沃琪集团中国区总裁陈素贞、罗兰·贝格有限公司合伙人顾光分别为中国企业支招，探讨如何更好地进行品牌推广与产品定位。 　　李国威指出，上世纪80年代起，GE开始使用“GE带来美好生活”的口号宣传自己的品牌，但由于GE提供的产品照明和电气设备，还包括飞机发动机、发电设备、金融服务以及建设、能源、照明、工业塑料等，这些都很难以一种单一品牌形象加以概括，所以他们后来改用“梦想启动未来”这个新口号，体现创新、多元、像的元素。 　　虽然GE是世界名企，但初入中国时在国人心中并无很高的知名度。中国是个体育大国，所以他们选择了赞助国际花样滑冰锦标赛，以体育市场作为突破口。 　　2004年10月，他们又在北京机场及周边地区投放以支持奥运会为主题的户外广告。这是该公司首次在中国以集团名义作企业形象