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绩效管理综述兼谈中小企业绩效管理改进
绩效管理综述兼谈中小企业的绩效管理改进
引言
下面的文字是对绩效管理的理论与实践做简单的总结,介绍并分析比较几种主要的和目前流行的绩效管理思想与方法。通过这些介绍,笔者希望澄清这样几个基本命题:
其一,绩效管理不等于绩效考核;
其二,绩效管理的方法和形式不必求全求新,在适应的前提下,应该追求简单化;
其三,绩效管理必须突出针对性,不能寄希望于用一套标准方法和指标体系完成对全公司不同部门、不同人员的绩效管理。
在这些共识的基础上,中小企业可以结合自身的客观实际、运营模式、业务流程等各个方面,设计适合公司的绩效管理体系。
一、绩效管理是什么?
首先要明确,绩效管理(Performance Management,PM)≠绩效考核或绩效评估(Performance Appraisal,PA)。
在当前的绩效管理实践中,存在一个严重的误区:谈绩效考核的多于谈绩效管理的,谈结果的多于谈过程的,系统地看待绩效管理的就更少了。谈绩效,言必称考核;谈考核,言必称量化。似乎除了考核与指标的量化,绩效管理再也无其他的东西可言。似乎做了指标的量化,做了考核,就是做了绩效管理。其实,绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念,两者既不能混淆,更不能等同。
(一)绩效考核
绩效考核(或绩效评估)出现很早,有着悠久的历史。在西方工业领域,罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。
简单而言,绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。
绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。Spangengerg在1992年指出,传统的绩效考核是一个相对独立的系统,通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。张俊伟在论述绩效考核和绩效管理的区别时,有一个形象的比喻:要帮助种庄稼的老农提高产量,派一个技术员隔三岔五地来测量一下,打个分数,到了年底并不会收获更多的庄稼。而这就是单纯的绩效考核。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大,才导致了绩效管理的发展。
(二)绩效管理
绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的,但最初却是以否定和摒弃的姿态出现的。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系,去掉它!》的文章,不久Tom Coen和Mary Jenkins写了《废止绩效评估:为什么会发生,用什么代替?》。而提倡对绩效评估的废止,仅仅只是绩效管理的开端。
Nickols认为,从绩效考核到绩效管理有赖于以下四个原则:其一,必须设定目标,目标必须为管理者和员工双方所认同;其二,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来;其三,目标本身应该是灵活的,应该足够反映经济和工作场所环境的变化;其四,员工应该把管理者不仅仅当作评价者,而应该当作是指导者,帮助他们达到成功。Tom Coen和Mary Jenkins则认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化,包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。这些观点包括了现在公认的绩效管理的大部分内容。
因此,我们可以将绩效管理概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程。在人员绩效管理的过程中,经理人与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标,在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致,并朝更高的绩效目标迈进,从而实现员工和企业同步发展。
(三)绩效考核与绩效管理的关系
由此可见,绩效考核与绩效管理的密切关系。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分,通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平,帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水平。
但是,两者之间的区别和差异还是十分明显的,主要的区别在于:
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