的制冷家用空调事业部TOP战略划.pptVIP

* 产品领先 坚持技术驱动 以顾客和市场为导向，以技术创新为驱动，锁定标杆，追求同步，保持产品技术含量与产业前沿领域的紧密跟随，并放眼未来推动种子培育 紧跟东芝、大金，优先突破节能、环保、舒适性技术，重视特种制冷、热回收产品培育，未来3年内要培育形成1～2个种子产品 坚持精品、盈利的设计理念和产品继承、标准化的设计原则，回归产品基本性能与可靠性 深化技术合作，推动TCCJ技术层面合作，广泛开展与国内外校所、科研单位专业渠道的联合研发 逐步加大研发投入，研发经费达到并保持销售收入的1%以上，技术团队规模按年均30%的速度递增 建立“研究－开发－产品技术”全技术链矩阵管理体系 第三部分：战略规划 * 追求卓越的产品表现 通过科学、规范的产品生命全周期管理，实现产品线的最优组合，使每个产品都为公司创造最大化的价值回报 聆听客户声音，面向竞争，建立科学的新品企划与决策流程，只提供真正满足客户需求的产品 实现单元化产品经营，建立产品单元化价值流，以此为基础制定市场细分、产品组合与资源投放策略，谋求单元与组合的盈利最大化。单元化产品经营必须建立以产品为单位细分的价值链投入、产出、销售核算体系 强化产品生命周期管理的顾客导向，全周期跟踪并持续优化，最大限度发挥产品价值。未来3～5年主导产品生命周期由1年延长至3年 突破标准化瓶颈 第三部分：战略规划 * 追求顾客满意的产品品质与服务 未来3～5年，在确保检验级质量的基础上，达到保证级、预防级质量能力。市场维修率向行业先进水平迈进，到2010年当年市场维修率低于6‰ 产品品质诉求上，追求顾客满意而非国标基准，保证产品基本性能在同样使用条件下不低于标杆竞品，保证产品设计与制造可靠性，市场跟踪由3年使用期提升到6年使用期 创造产品与品牌的社会美誉，提升产品价值。争取07年取得“世界名牌”，08年取得“全国质量奖” 关注品质提升与经营效益、低成本、经营风险的客观关系，建立均衡有力的决策与执行运作机制，并强化品质部门对阶段性关键质量影响因素（如企划、市场服务、供应链等）的职能，构筑事业部研、产、销的品质链矩阵运作机制，健全并严格执行品保体系 第三部分：战略规划 * 资源配置策略（提纲） 投资策略 产能布局与基地定位 投资规模 投资管理体系 人力资源策略 财务策略 第三部分：战略规划 * 资源配置策略 投资策略 坚持战略牵引与经营导向原则，以内涵投资为主，以资产增值为准则，培育事业部国际化、产品提升、精益成长能力，保障资源需要 第三部分：战略规划 * 第三部分：战略规划 产能布局与基地定位 从产业转移与市场辐射的角度看，国内基地布局基本完成，新基地拓展以海外为主 各基地产能规划坚持资源效率提升为主、扩能为辅，到2010年资源效率提升30%以上，有效产能规模达到2200万台 海外（能力培育平台） 100～200万套 顺德、广州（战略性出口基地） 柔性化改造 1000+150万套 研发平台 武汉（内销支持基地） 逐步扩能 400万套 芜湖（战略性内销基地） 柔性改造为主，适度扩能 550万套 基地属性 功能规划 顺德 战略性出口 基地 具备全能化、柔性化的外 销订单保证能力，和外销 价值链运作一体化能力 广州 出口支持基地 芜湖 战略性内销 基地 具备全能化、大规模内销 订单保证能力，和不断提 升的内销价值链运作一体 化能力 武汉 内销支持基地 具备大规模内销订单生产 与品质保证能力 海外 能力培育平台 跨国生产运营、国际能力 培育支点 * 第三部分：战略规划 投资规模 未来3～5年将在稳步提升固定资产回报率的前提下，依据事业部战略经营要求审慎投资。投资规模确保控制在利润范围内，其中技术发展投资比例最终不低于20% 　 2007年 2008年 2009年 2010年 投资规模 4.3 3.5 3.5 3.5 其中：技术发展 15% 20% 20% 20% 投资管理体系 强化以事业部为投资管理中心、以各业务系统为投资责任中心的责权体系，提升事业部整体以及各单元的资产经营能力，保证投资收益持续提升 * 人力资源策略 战略目标：通过公司人才胜任力管理，提升员工专业竞争力以推动组织的发展和卓越业绩的实现 以行业内国际一流公司为标杆，以员工胜任力管理为核心，培养员工核心竞争力（专业能力、人文素养、国际化运营环境的了解和运营能力的掌握等），提升组织能力达到行业国际标杆水准 加速人力资源管理系统与国际化专业系统的接轨，为家用空调的国际化经营与拓展提供服务与支撑 第三部分：战略规划 * 持续关注人员生产力的提升，通过人才