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企业咨询案例一 TT集团公司，下属13个子公司，涉足房地产开发、商业运营、教育、金融等多个非相关产业，产值三个多亿。 TT集团在改制十年来，原有的经营管理方法发挥了巨大的作用。这种经营方法非常有利于合理配置有限资源，及时把握市场信息，做出快速反应。正是因为这种方法与市场环境的相适应，实现了该集团快速成长并成就现在的行业地位。 为了实现TT集团健康，长远发展，兼顾稳定，本次改革主要分为三个方面，一个方面是集团经营管理体制的改革，即集团公司对子公司在经营管理方面的管控方式和方法；一个方面是人才管理模式的改革，即集团留人、用人、激励人的方式和方法的改革；一个方面是集团企业文化的梳理，即集团现有企业文化内容的整合梳理，包括VI系统的重新塑造。 一、集团经营管理体制的改革 在兼顾集团管理和子公司经营灵活的原则下，根据集团整体发展规划和每个子公司的业务特点、发展阶段确定其合理的经营管理体制。 近期组织调整 目标：实现房地产业务稳定、成熟、运营规范、有人才保证；实现整个集团运营管理的科学、规范；实现其他产业的发展定位和方向清晰、明确。 原则：完善组织的功能与职能；各产业按照板块进行专业化的管理；强化集团公司的管控职能和能力。 远期组织调整 目标：成为一个投资型或者战略型的集团公司；成为一个具有在战略投资管理、品牌、人才、机制、技术等各方面均有市场竞争力的集团公司；业务结构上产业布局合理，各产业自行发展与拓张。 原则：近期组织结构优化的基础上，进一步向战略管理型的集团公司进化；由于房地产业务运作的成熟，在集团的管控框架下，进一步深化房地产业务的独立运作；在集团的管控框架下，进一步深化教育业务的独立运作，同时加强教育产业的发展地位和发展速度；采购管理权限进一步下放，但仍保留在集团框架内；进一步强化业务的板块化管理提高资源的协调和整合性；强化企业文化在加强整个集团凝聚力和向心力中的作用。 将子公司划分为四类： 1、第一类公司是以小商品城、房屋公司、双语学校为主的专业化公司 经营管理：采取预算管理包干制的办法，各子公司??制定年度和季度预算，在预算范围内由子公司自行使用，超出预算的部分要经过集团公司的审批后才能使用，节支部分按照管理配股的方法进行奖励。 人才管理：子公司负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和分配制度需要集团审批后执行。 业务管理：公司的发展战略及规划、年度经营计划和工作计划，需要集团审批后实行。 固定资产的采购、处理、报废、租借，企业融资计划、借贷担保等行为需要集团公司审批后实行。 2、第二类公司以建安公司、物业公司、新能源工程公司、市政公司、绿化公司为主的服务性公司 经营管理：采取预算包干、上交管理费、以费代红的管理办法，要制定年度的预算，在预算范围内由子公司自行使用，超预算的部分要经过集团公司的审批后才能使用，节支与增收的部分按照股权的比例配置进行分配。 人才管理：公司的负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和分配制度需要经过集团审批后实行。 业务管理：企业的发展战略、发展规划、年度经营计划和工作计划，也需要集团公司审批后实行。 固定资产的采购、报废、处理、外借，企业融资的计划、借贷担保等行为均需要集团公司审批同意后实行。 3、第三类是房地产项目公司 经营管理：实行工作审批制的管理办法，按照项目进行核算并进行利润分红。集团公司要对其进行直接的成本控制和工作成效的控制 人才管理：公司的负责人由集团任命，公司的组织结构、定编和薪酬制度以及奖励制度由集团制定并实施。 业务管理：房地产项目的规划设计、定位、物资的采购管理、技术管理、项目审算，均由集团进行整体规划和管理。 固定资产的采购、报废、处理、外借，企业融资的计划、借贷担保等行为均需要集团公司审批同意后方能实行。 4、第四类是其他的参股公司 按照公司法的相关规定和该公司的章程参与和实施管理。 二、集团人才管理模式的改革 在激励人才、吸引人才、鼓励人才自我成长的整体目标之下，TT集团本次人才管理模式改革的主要包括以下的几个方面： 1、全员竞争上岗 竞争上岗范围：从集团公司的总裁到各个子公司的基层岗位，全部进行竞争上岗。近期内以TT集团内部人员为主，逐步的对外部人员开放，吸引外部人才的参与和加入。 竞争上岗原则：每个岗位都对全集团的每个人员开放，每个人员也都可以参与全集团任何一个岗位的竞争。 竞争上岗步骤：先从小商品城公司和房屋公司进行试点，然后在全部子公司推开，最后进行集团部门岗位和集团领导者岗位的竞争上岗。 竞争上岗程序：下发通知、个人报名、报名资格审查、竞岗答辩、确定竞岗的结果、人员任命。 竞争上岗规则：每个职工一次最多可以报名参与两个岗位的竞争；每个职工可以在全集团内参加多次的岗位竞争；不报名的人员集团公司不再安排岗位；所有岗位都没有竞争上的人员集团也不再安排岗位。 竞争上岗