《北京华融证 券公司中长期战略规划报告》(145页).pptVIP

* 目录 战略回顾 发展战略 战略举措 组织体系 完善总部管理 变革组织机构 明确母子公司管控关系 * 业务单元评估 人员管理 专项提升项目 业务之间的协调 对职能的指导 服务功能的共享 财务控制者 战略设计师 战略控制者 运营管理者 弱 强 共同的业务系统 运营管理者 战略控制者 战略设计师 财务控制者 运营 战略规划 战略指导 财务 独立 分享技能 分享业务系统 业务单元需要的 总部干预程度 业务单元之间的 关联/整合程度 重要性/ 风险/决策制定的时间周期 组织成熟度 业务绩效 行业动因 业务组合 组织结构 协同效应的范围 公司总部角色的定义 集团总部不同定位决定着对下属公司不同的管控方式 * 财务控制者 战略设计师 战略控制者 运营管理者 举例说明 角色 把价值被低估的业务放入投资组合并实现业绩的逆转 在有特殊情况时进行干预以保证目标实现 在最佳的时间以最佳的价格出售业务 集团开发和重定义战略框架，业务单元在此框架内提出战略举措 集团通过检查业务思路，提供进一步战略举措建议来管理下属业务单元 为各个业务单元提供单个业务单元难以达到的出众的职能技能来创造价值 对下属业务进行干预以实现业务间协作和业务协同价值 发起和直接领导大部分投资和管理改善举措 通过查看每个月的财务绩效和运行绩效指标来进行干预，并直接制定关键决策 集团总部角色模式 不同的集团总部定位决定了集团总部在集团中扮演的角色 典型公司模式 投行 投资控股公司 实业控股公司 实业集团 * 同时集团本部应关注并实现以下四个方面的管理功能 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略及业务组合战略 参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 重大投资决策 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资金协调 技能协调 品牌协调 市场协调 关系协调 人力资源 财务 信息系统 行政 解决发展问题，培育核心竞争能力 解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量 解决集团的有效运转问题，提高效率 解决协同性问题，实现价值的最大化 * 华融总部应关注四个核心的价值创造来源，降低对业务操作运营的管理 1.资本运营和价值观建设 2.下属业务单元的业绩管理和提升 3.促进协同效应的发生 确定集团的总体发展方向 促进价值发现，利用资本运营的手段加强、重组或出售企业，以实现理想的投资组合和价值最大化 开发新业务 在整个集团范围内进行共享价值观和企业文化的建设 通过举办管理论坛、经验交流会、交流主管人员等方式，实现技能交流与共享 有选择地使用共享资源，在集团的管理日程上优先考虑那些明显涉及协同效应的项目 提供共享的中央服务 制定业绩目标，并通过定期业务考核严格落实其完成情况 通过战略检查制度帮助下属企业找出其面临的主要问题和解决方法，提供专业帮助和增值服务 对业绩不合格的业务单元采取纠正措施 人力资源发展 4.推动公司管理支撑体系建设 确立管理体制：现阶段按业务类别实行直线职能制作为过渡阶段管理模式，逐步向事业部负责制过渡 应用总部的管理工具：战略规划，人才激励和发展计划，计划、衡量和监控机制 贯彻总部的管理理念：管理简单化、机构扁平化、权利下放，重视人才开发 * …并从四个方面入手提高总部能力 机构重组 改变项目公司运作管理模式，围绕核心业务建立长期发展的专业化平台 总部人员精干、独立、高素质 总部部室要建立高度专业能力 管理层关注并确保关键目标达成 支持系统 加强战略管理/加强资本运作及资产经营能力 完善全面预算和绩效管理体系 建立和健全华融人力资源开发体系 跨职能小组专业委员会 建立关键业务单元协同机制，根据需要设置高效、精干的跨部门临时工作组 建立高效、实际又时间保证的专业委员会 对专业委员会和跨职能小组绩效进行考评 领导风格 成为公司战略领导者和思想领袖 洞悉重点业务重大挑战并有效工作，推进业务稳健成长 借助内部/外部专业工作组进行绩效分析，在听取多方面意见基础上果断决策 * 目录 战略回顾 发展战略 战略举措 组织体系 完善总部管理 变革组织机构 明确母子公司管控关系 * 目前华融系统内业务复杂，房地产业务采用项目公司的模式进行组织管理，且多数公司项目使命即将完成 地产开发（销售）和持有经营 物业管理 华融综合投资公司 华融 广告 担保 敬远 德胜 富景 开 发 嘉鸿 金易 融路通 西马物业 鼎泽物业 物业管理 第一太平 新昌物业 冠佳公司 金昊 办公室 党委办公室 计算机室 人力资源部 国际合作部 研发部 安全生产监察办 审计部 资产管理部 财务部 总工程师办公室部