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蒙牛财务管理体系变革与创新 第三章蒙牛原有财务管理体系概述与分析 3.1蒙牛财务管理体系发展历程 蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立于1999年8月，总部设在内蒙古自治 区呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区，是国家农业产业化重点龙头企业、乳制 品行业龙头企业。截止2013年底，在全国20多个省区市建立了31个生产基地 50多个工厂，年产能超过770万吨，年销售额超过430亿元。2009年7月，中 国最大的粮油食品企业中粮集团入股蒙牛，成为“中国蒙牛”第一大股东。中 粮的加入，助力蒙牛整合全球优势资源，先后与丹麦Arla、法国Danone（达能）、 美国White Wave、新西兰AsureQuality（安硕）达成战略合作，并联合君乐宝、 雅士利、现代牧业、原生态牧业等国内优秀伙伴，快速与国际乳业先进水平接 轨，推动了蒙牛“食品安全国际化，战略资源配置全球化，原料到产品一体化” 的进程。 在蒙牛的发展历程中，对蒙牛财务管理产生重大影响的事件有两个，一是 蒙牛在香港联交所上市，二是始于2010年，并持续至今的组织机构变革。 2004年6月10日，蒙牛在香港交易所上市，这是中国乳品企业海外上市 第一家，上市在提升企业及品牌知名度的同时，提升了蒙牛内部以财务管理为 首的各项管理水平。上市之初，集团财务即提出“以战略规划为指导，运用财 务专业工具，引导运营方向，设计运营模式，监控运营过程，评价运营结果， 为决策提供财务支持”的财务理念。 基于此理念，且与集团事业部制的运营模式相匹配，组织上，集团设置财 务总部、各事业本部配备财务部、生产事业部及销售区域设置财务处，形成三 级财务组织架构，每一层级对下一层级具有职能管理权限，各级财务部门隶属 并服务于所属的业务组织；在财务总部分别设置核算结算、财务管理和投资规 划三个职能中心，负责出具对应的管理规范，以保证集团财务投资职能化管理 实施的统一性。财务运作上，创造并运行了财务五大体系，包括全面预算管理 体系、财务制度与流程管理体系、财务标准化管理体系（组织业绩指标体系、 标准成本控制体系、产品投入产出评价体系）、财务考评管理体系（日常审计、 投资项目考评体系）、财务信息化管理体系。信息方面，各个分(子)公司独立核 算，并定期将报表层层上报汇总合并。 在2010年以前，财务一直以基于外派的分散式财务管理模式为主，这一时期，蒙牛财务职能健全，核算工作基础扎实、为外部投资者提供精准的财务报 告，在资金、投资等诸多方面实现了有力度的集中管理，并积极介入战略规划、 成本费用的事中控制等，对企业运营效益的改善发挥着重要作用，财务体系在 企业风险控制和决策支持方面，发挥着较传统财务部门更为积极的作用。 2010年，为提升资源整合度和专业专注度，集团在组织架构上进行了重大 调整，开始专业职能化管理，原来实行的事业部制被取消，取代它们的是各个 职能系统。伴随公司组织架构调整，原常温、低温、冰淇淋事业本部的财务部 门横向切分为营运、营销两大财务组织，形成奶源、营运、营销三个系统各自 拥有财务部门的局面。而在集团总部及层面，相关的职能如预算、分析等未做 相应的机构和流程的调整，在事业部层面，核算模式及上报机制也未及时调整。 3.2蒙牛原有财务管理体系的问题及其原因分析 在公司经营规模不断扩张、组织机构深化变革的影响下，原有财务管理体 系的问题逐步显现： 1、对管理层，决策支持能力不足。在公司组织机构变化后，财务打破了价 值链条端到端的服务，按照业务职能配备财务机构和人员，这种运作模式虽然 提升了系统内部财务业务的标准化和业务支持的深入度，但受系统职责和沟通 成本的限制，财务信息滞留在节点，缺乏整合，很难形成系统的、贯通的、有 用的信息，服务公司战略的能力明显不足。 2、对业务部门，捕捉不到用户的真实需求，同时无法一站式满足用户。同 一业务事项在不同的财务部门之间转圈，影响效率进而引起用户不满，更重要 的是，各财务部门由于立场和角度的不同，对同一事项给出的专业意见也不同， 没有一个综合全面的指导意见。 3、财务运作模式及信息系统集成方面的问题。财务基础工作量大、数据口 径纷繁、信息传递不及时，导致财务的专业支持能力受限，无法满足日益扩张 的经营规模及日新月异的经营模式对财务管理功能的需求。 面对管理现实的挑战，财务管理体系变革和升级势在必行，换言之，财务 管理体系升级是实现集团战略的必经之路。 第四章蒙牛财务管理体系的变革目标及路径 4.1蒙牛财务管理体系的变革目标 作为集团五年战略规划的支撑，2012年底，财务在大刀阔斧改革自己的同 时，重新审视并修订了作为职能战略的财务愿景和使命： 财务愿景：成为持续推动公司价值增值的卓越财务团队。 财务使命：规范作业、控制风险、支持业务、提升价值。 但在达成所愿的路上，注定需要披荆