6 sigma(六西格玛)管理模式.pdfVIP

一、6 sigma管理的来源 六西格玛（6σ或 Six Sigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托 罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不 合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约 成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程 全面推广六西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而 形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。 该公司在1996年 初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另 外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐 从 一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世 界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛 的管理思想 于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的 管理和领导基础。 二、6 sigma管理的发展 继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造 型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本 企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。韩 国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后， 所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。 更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司A 等 也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不 再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的 提高服务性 业务流程的管理方法和战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服 务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高 到了接近五西格玛的程度， 而日本则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综 合实力与竞争力的最有效的指标。 6Sigma的概念最早由摩托罗拉提出，推行六西格玛之后的摩托罗拉，产生巨大的蜕变， 在品质方面超越当时的日本。但是，让六西格玛在短短几年内，成为许多世界级企业争相投 入，作为降低成本、提高竞争力最大妙方的最大功臣，则是美国通用公司的杰克·韦尔奇。 【关于中国企业与6 sigma管理】 一、国内企业目前面临的现状 经 过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始了对各种管理思想 和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策、 制度和人的关系 等原因，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内部管理在很大程度 上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方 法和过程也有局部的应用，但是质 量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业的企业则完全处在凭经验、 人员态度或由信息系统来保障服务质量 的阶段，没有一个科学、系统的保证服务、产品质量 的方法。 中国企业亟需形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。 更多的我们国内企业的现状描述不需赘言，下面列出来的总结大多数‘差不多’企业和先进 企业管理特点对比的表格也许能给我们提供些什么。 二、六西格玛管理与中国企业 六 西格玛随着外资的引进已在中国这块文明之地播种，在通用电气、摩托罗拉、联信和柯达 等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛已成为其企业文化的一部分。 例如，从事软件 生产的希捷技术公司，三年多来一直在中国使用六西格玛模式并且对其大加赞赏。人们普遍 认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他 们争取更多的市场份额和削减制造 成本。然而由于六西格玛作为企业成功的竞争优势之一，企业间不愿过多公司宣传或交流这 方面的经验和具体实施细节，使得六西 格玛在中国一直披着一层神秘的面纱。 在这种情况下，国内企业唯一的选择就是迎头赶上，尽快开展六西格玛的学习和实施，以争 取在新一轮的竞争中立于不败之地，并成长壮大。 目 前，六西格玛在中国企业中的认知度是非常低的。只有极少部分管理者和学术界对此有些 认识或较有深度的研究。业界仅有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意 义的培训，至于 能提供六西格玛的全程培训和实施咨询的则更是凤毛麟角。这主要是因为六西格玛咨询服务 与一般的咨询服务的最大的区别在于咨询师必须具备实