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公司集团化管控;集团化管控基本概念 公司集团、母公司、子公司、集团化管控 公司集团的基本特征与结构形态 公司集团化的价值 集团化管控的分类 集团化管控的特征 母子之间的组织管控模式 集团化管控思路研讨;公司集团：指由公司组成的、成员之间具有某种“控制—受控”（注：这种控制与受控关系既可以通过股权联系而形成，也可以由非股权因素而形成，例如，通过合同，一个公司自愿的将自身置于另一个公司的控制之下，使自己成为受控公司。）关系的、不具有独立法律人格的公司群。 母公司：在集团中处于控制地位的公司，或称之为控制公司； 子公司：在集团中处于被控制地位的公司，或称之为受控公司。 集团化管控：母公司通过表决权、合同或其他方式，直接或间接地指导子公司的管理和政策的过程。;多法人 公司集团不具有法人资格 但组成单位均有法人资格 多种联系纽带 主要是由控股、参股所产生的资产纽带相联系 也可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系纽带 多层级组织 核心层、紧密层、半紧密层、松散层 多样化经营 一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经营风险，公司集团往往横跨几个经营领域或行业 多功能 生产经营功能 科研开发功能 贸易流通功能等;直线型;案例：斯威特系;公司集团创造价值的四种模式： 母公司加强对单个子公司的影响； 母公司对下属子公司之间的横向行为施加影响，体现整合价值； 母公司为子公司提供职能领导和高效的服务； 母公司通过改变集团内产业组合的结构来创造价值。;强强集团;母公司;子公司享有独立法人财产权 子公司独立行使民事权力 子公司独立承担民事责任;基于实现控制手段的分类： 借助于表决权的控制 合同控制 其他控制 基于持股比例的分类： 直接控制 间接控制（注：间接控制中的中间公司，因不具有最终的控制权，俗称“稻草人”公司。） 基于控制程度的分类： 绝对控制 相对控制：在借助于表决权的控制和合同控制中，均可能出现相对控制，如在控制合同中，双方约定一家公司仅仅控制另一家公司的部分事务（市场营销、商标???用等），此种情况为合同控制中的相对控制。;控制是行使权利、施加影响的过程； 控制作用于受控主体的管理和政策，并非对受控主体的任何行为都全面地进行控制； 控制可以直接作用于受控主体，也可以间接作用于受控主体，如母公司通过子公司对孙公司的控制为间接控制； 控制的法律依据在于表决权、合同或其他因素。;母子公司之间的组织管控模式;行政控制型组织管控模式;行政控制型组织管控模式;行政控制型组织管控模式;平台控制型组织管控模式;平台控制型组织管控模式;平台控制型组织管控模式;参与控制型组织管控模式;参与控制型组织管控模式;参与控制型组织管控模式;资本控制型组织管控模式;资本控制型组织管控模式;资本控制型组织管控模式;集团化管控基本概念 集团化管控思路研讨;组织体系优化的一般思路;总经理;组织的运作说明;组织体系优化的一般思路;公司集团组织体系优化的基本模型;公司集团组织体系优化的基本模型;公司集团组织体系优化的基本模型;公司集团组织体系优化的基本模型;公司集团组织体系优化的基本模型;公司集团组织体系优化的基本模型;公司集团组织体系优化的基本模型;公司集团组织体系优化的基本模型;公司集团组织体系优化的基本模型;公司集团化管控设计的关键点;企业背景：;**集团公司组织架构（简化版）：;**集团公司组织架构描述：;**地产集团化管控典型现象—兼职：;绍兴公司;如何 定位;信息资源分散，集 团与各分子公司之间、 下属公司之间信息交 流少，共享程度差;界定权利 形成决策机制;优化资本配置;与母公司关系;案例：**地产集团化管控分享;界定权利 形成决策机制;案例：**地产集团化管控分享;案例：**地产集团化管控分享;节约交易费用 减少代理成本 约束管理者;控制体系;激励与约束机制;绩效考评 制度;绍兴公司;公司集团组织结构管理层次多，决策官僚化； 母公司各职能部门之间以及与子公司之间互相扯皮； 绩效管理指标片面，误导子公司的经营活动； 预算管理很困难，资金管理松散； 母公司监管力度和实效不足，对子公司总经理监管缺位； 母公司不能对子公司提供必要的技术支持及内行指导； 公司集团中存在大量的信息孤岛； 母、子公司的治理结构不健全。;如何“下成一盘棋”？ 如何“拧成一股绳”？ 如何“架起一座桥”？ 如何“持平一杆秤”？ 如何“织成一张网”？ 如何“拆开一堵墙”？;集团化管控体系应以“协同”为核心，提高母子公司之间的兼容性，从而使集团经营真正下成一盘棋： 战略协同 文化协同 资源协同 管理协同 财务协同;假设有A和B两家公司，并将它们视为一个系统，均与外部市场进行着交易。它们与市场的交易有以下三种情况：;集团： 母子能够整到一块； 子公司和子公司能够整到一块 关键点：