版3软件项目进度计划.pptVIP

3.6.6 模拟估计法 用不同模拟假设进行估算，比如假设都处于最悲观的情况，则项目需要多少时间。 第31页/共47页 3.6.7 基于承诺的估计方法 不进行中间的工作量估计，从需求出发，并根据开发人员做出的进度承诺来安排进度。 优点 有利于开发者对进度的关注 有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂 缺点 开发人员估计的比较的乐观，低20-30% 易于产生大的估算误差 第32页/共47页 3.6.8 Jones的一阶估算准则 取得功能点的总和，从幂次表中选择合适的幂次将它升幂 。 例： 如果：某项目功能点FP=350，且做该项目的公司是平均水平的商业软件公司。 则：粗略的进度= 350 0.43=12月 第33页/共47页 3.7 进度计划编制 (一)概念 进度计划是在工作分解的基础上对项目活动做出一系列时间安排。要注意综合考虑时间、费用、资源。 进度计划工具比较： 1、甘特图：适于进度报告，作为管理陈述，易于读懂和使用。没有表示活动间的逻辑关系，作为计划编制工具不是太强。 2、网络图：表明了活动间关系和工作流程。 可用于识别关键路径、项目历时、活动排序。 适合用于编制计划和组织工作。 3、里程碑图：表明重要事件，利于与客户和上级沟通项目状态。 第34页/共47页 (二) 编制进度时使用的基本方法 1、关键路径法（CPM： Critical Path Method ） 计算网络图中完成时间最长的路径，它代表了完成项目的最短时间。CPM还可计算每项活动的浮动时间。 如果关键路径上的一个活动比计划的时间长，整个项目的进度将会拖延。 在项目的进行过程中，关键路径可能改变的。 第35页/共47页 关键路径 是用于预测项目总历时的网络分析技术。 先计算每个活动的最早和最晚开始和结束时间，然后计算网络图中的最长路径，以确定项目的完成时间。 关键路径是项目网络图中最长的路径。 关键路径上的任何活动延迟都会导致整个项目完成时间延迟，需要加强管理； 关键路径可能有多条（时间都一样）； 随着项目进展中对活动的管理、调整，关键路径可能发生改变。 第36页/共47页 2、进度压缩的方法 (1)应急法（赶工）： 通过权衡成本和进度间的得失，来决定是否和怎样用最小增量成本获得最大量的时间压缩。 ――应急法经常导致成本增加。 (2)平行作业法（快速跟进：即采用“搭接”技术）： 对通常要按前后顺序进行的活动，考虑安排这些活动并行进行。如系统设计完成前，就部分的开始编程工作。 ――平行作业可能导致返工，增加了风险。 说明：应该将注意力集中于关键路径 ，压缩了进度后，要注意重新检查关键路径，因为压缩后可能出现新的关键路径。 第37页/共47页 进度压缩与工作量、费用增长关系的分析 (1)线性关系分析 假设进度压缩与成本增长成正比，通过计算活动的单位进度的压缩成本来计算压缩总费用。 见课本P78表3-5例 　　原理：先计算A、B、C、D四个活动的单位压缩成本(万/周)，压缩进度时，先选择压缩那些压缩成本最小的活动，这些活动不能再压缩后，再压缩那些压缩成本次小的活动，依次类推。 第38页/共47页 (2)进度压缩因子方法 进度压缩与费用上涨不总是线性正比关系，当压缩到一定范围后，再压缩就会导致成本急剧增加。另外，软件项目存在一个不能突破的最短进度。 第39页/共47页 压缩进度因子方法的原理公式 进度压缩因子＝期望进度/原估算进度 压缩进度的工作量＝原估算工作量／进度压缩因子 例： 原估算：进度=12个月，工作量＝78人月 现在期望：进度＝10个月 则：压缩后的工作量＝原工作量／进度压缩因子 　　　　　　　　　=78人月／(10/12)　＝78/0.83 =94人月 　　即：进度压缩17%，将增加21%的工作量 第40页/共47页 3、资源平衡法 关键路径法通常产生一个初始进度计划 ，然后再分析调整、优化。 工作要点： 　　(1)资源平衡：维持工期不变，通过调整进度计划，使资源需求平稳连续、资源强度尽可能平衡，使资源闲置的时间最小。 　　(2)将资源从非关键活动转到关键活动，使工期最短。 第41页/共47页 例：某项目有A、B、C三个活动任务的网络图如下 A：2人2天 B：4人5天 C：2人3天 第42页/共47页 4、关键链法 思想： 工作安排不应该尽早开始，因为一项工作如果最晚开始，则没有富裕时间，人员有压力，效率高。 项目估算时，要设法把每