企业营销项目化管理--从战略到流程.pptVIP

* 资源配置 成本 技术 时间 * 项目启动 * 项目控制 信息流管理 步骤控制 进度控制 成本控制 绩效控制 终止过程控制 * 控制步骤 确定控制的标准 建立绩效标准 测量实际的绩效 比较实际绩效和详细说明的绩效标准 确定不可接受的期望偏差 确定这种偏差对整个项目的期望冲击 调查糟糕绩效的来源 确定为了克服（或取消）观测到的偏差所需要采取的适当控制措施（使变异无效的措施） 全力执行控制措施 确保糟糕的绩效不要在项目的其他地方再次发生 * 第四章 项目总结 * 项目回顾分析 修改模型 修正量化标准 呈现 归档 数据库建立 * 第五章 营销项目管理 * 洗发水的香味 案例 * 现代企业管理结构 战略与目标 流程 企业文化 人力资源 计划 架构，制度 职责 * 企业目标 项目/任务 组织结构 岗位职责 人员素质 组织规模 考核 培训需求 招聘需求 资源 企业目标决定企业工作项目的分类及为完成各项目下的任务 人员素质要求决定了培训需求 项目类别决定部门组织结构的设置 对项目流程进行任务分解，并确定任务负责人决定各岗位职责 岗位职责决定岗位人员的素质要求和人员编制以及考核的内容 流程 人员编制决定了招聘需求 人力 财力 技术 技术 要具备这样的标准， 必须通过项目管理和量化管理的思想对组织进行全面系统的设计 * 量化管理模式总图 * 量化管理模式与传统模式的差别 以目标为核心的设计思想增强了系统的效率 对任务的量化管理过程强化了系统的稳定性 对任务的量化管理保证了知识的存留 以任务为单位的设计思想减少了组织内部的冲突 以目标为核心的管理思想有利于销售的持续增长和利润的提高 * 战略规划的制定 根据各细分市场的市场潜力评估，确定公司目标细分市场，据此作出针对性品牌的长期战略规划 量化模式： OGSM 战略规划 品类规划/品牌规划 * 战略规划与发展目标---具体阶段规划 ? 阶段目标（Goal） 执行策略（Strategy） 评估标准（Measurement） 第一阶段： 1.建立专业公司新 的企业形象； 2.建立新型、现代、有效的 营销模式； 3.强化与巩固原有市场； 4.优化产品结构，提高企业 盈利能力。 5.加强对中石化系统润滑油 脂业务的专业化管理， 以完善产品体系。 阶段时间： 2003-2004年 1.统一管理、统一品牌、 统一形象； 2.建立科学的扁平化管理体系； 3.调整产品结构与产品技术的 应用； 4.投资进行技术改造； 5.资源重组； 6.提高全员素质； 7.初步尝试与国际知名企业或研 究机构建立联系，为合资设立 全球性润滑油研发中心作好准 备，以及时进行技术接轨，获 取最新产品技术。 8.合并津脂公司或与其合资。 1.成为润滑油企业中的“海尔” 2.国内市场占有率达到25%； 3.企业年净利润率达到2%； 4.中高档润滑油[CD、SF级 （含）以上] 市场占有 率达到25%； 5.企业人均利润达到30000元 人民币以上； 6.在人均利润提高的基础上， 员工人均收入增长30%。 二、具体阶段规划 示例 * 宝洁洗发水市场品牌规划示例 洗发产品战略规划与十年营销实践 中国女性消费者洗发需求 * 营销目标的确定 根据各品牌的战略规划确定其年度营销目标，由此作出公司的年度营销目标 量化模式： ADP 模型 年度营销计划 * 立项与项目分解 围绕年度经营目标根据营销原理将其分解成各项因素，对因素分析后，进行立项，依据项目管理理论对项目进行分解，生成任务。 量化模式：年度营销计划 * 示例 年度营销计划量化管理方法 * 人力资源量化管理 依据任务，确定量化招聘流程 确定培训及职业生涯量化管理模式 确定量化薪酬考核制度 * 确定组织架构，岗位职责与规模 根据各项目的专业要求进行归类，生成部门 对项目进行分解生成任务，任务聚类生成岗位职责 运用分层弹性组织规划模型进行规模设计 量化模式： 部门规划 项目管理（MBP)模型 分层弹性组织规划模型 * 任务流程量化 对项目分解生成的任务集合进行分类 对关键任务建立流程及决策模型 建立标准操作手册(SOP) * 企业文化的确立与量化管理 根据组织行为学模型确立支持型组织文化 以文化为指导建立管理制度 示例： 年度总结及晋升管理制度 * 营销量化的基础 不同于财务与生产的量化过程，营销过程的量化管理涉及 较多的过程及行为学的理论。量化中需要对事物及行为双 重量化并有机结合。 营销量化的工具： 统计学 行为学 软件 硬件 营销实验 数据库 * * 营销任务量