天浩圆非对称作战先锋.docVIP

天浩圆非对称作战先锋 　　招招鲜　吃遍天　　刘慧芳 　　 　　没有领袖的江湖 　　碎片化的市场是战略机会主义的温床！ 　　2002年，当香港天浩圆决心进军内地有着上百亿元的调味品市场的时候，行业状况如下：全国每年有450～600万吨的容量；每年的成长率在10％～18％之间；竞争激烈――全国说得上名字的就有1100多家，但是行业集中度不高；主要品牌是海天、致美斋、李锦记、太太乐等；小企业众多但相当分散，基本为偏安一隅，消费者习惯性购买程度很高。 　　这种典型的碎片化市场，就是品牌的战国时代。对于有魄力的决策者来说，等于对其发放了入场券：好汉们在打乱仗，游戏规则阙如。谁有章法，就可能成功。天浩圆嗅到了巨大的商机！ 　　 　　从产品到渠道的创新 　　 　　成功的要害不是对成功的模仿，面是对成功的颠覆。天洁圆独辟蹊径，用大品牌的操作手法运作三线市场――杀鸡用牛刀，非对称作战；用低端定位制造速度冲击规模效应，甫一出手，刀刀见红！ 　　创新就是优于竞争对手，在行业里做到先行一步，做出竞争对手没有做到的东西。 　　天浩圆首先将视线集中在产品的差异化创新上，经过研究，找到了铁强化酱油这个兴奋点。 　　我国大约有20％的人患有缺铁性贫血，尤其是学龄儿童缺铁的现象突出。中国疾病预防控制中心营养与食品安全所决定采用食物强化的方式改善中国人铁缺乏的现状，并选择覆盖面广、摄入量稳定、便于在加工过程中统一添加的酱油作为铁强化剂的载体。 　　2002年9月，海天、王致和、淘大等11家知名调味品生产企业陆续在市场上推出了铁强化酱油。在众多的小品牌都认为这个风尚离自己很远时，天浩圆迅速运用贴身紧逼的战术，一出手就将自己定位在与国内这些大腕平起平坐的位置上。可是这样的产品，把哪里作为主战场呢?天浩圆没有遵循经典营销学理论的逻辑顺序，而是从研究渠道倒推出了目标市场。这种决策的灵活性，是本土化企业生命力的源泉！这个推演过程煞是有趣： 　　天浩圆需要建设一个密布全国的渠道网络，迅速放量，以利于企业快速度过导入期。通过招商构建网络成为上上之选。 　　在对经???商网络分析时，天浩圆发现，在县乡级市场，大型的连锁超市尚不发达，传统渠道仍旧占主要优势，并且消费者的品牌意识不强；竞争对手在县乡级市场营销力度比较薄弱，经销商的营销手段落后，管理比较粗放――这样的空间对于具有港资背景和品牌运作经验的天浩圆来说，无异于是一个不设防的阵地。与此同时，一线品牌仍旧采取大区代理制，没有一家企业将渠道下沉直接管理到县级市场。据此，天浩圆结论如下：县乡级市场区域广、品牌覆盖度低、竞争烈度小，如果运用一线市场的打法，进行非对称作战，可以保证首战必胜，进而步步为营、稳扎稳打；如果上来就是攻坚战，投入大，胜算低，容易形成“添油式”的拉锯战，失败风险大大增加。 　　渠道分析生成了企业成长模式：以县乡市场起步，以三、四级市场为主，一、二级市场为辅，最终完成“农村包围城市”的发展战略。 　　精细化管理，是天浩圆非对称作战的精髓。天浩圆将一个省的县级市场分为几个区域，每个区域设置一名业务经理进行深度管理：指导县级经销商落实公司的销售政策，助销促销，建立规范的销售管理体系。经销商在天浩圆的帮助下，快速掌握了一些专业的市场运作手法，在获得利润的同时，获得了宝贵的营销知识、工具和方法――这是保证他们持续成功的法宝――得到了广大经销商的高度认可，渠道忠诚度得以保证。 　　 　　营销升级与定制管理 　　 　　只有舞鞋合脚、舞步和谐，灰姑姑才能成为真正的王后。只有配合有力，战略开级才能成功。大家好才走真的好，带领经销商同步前进，既是天浩圆的责任，也是天洁厨的目标和愿景。以速度冲击规模的阶段，快速分销是经销商的工作核心，平台要素为物流和资金流，以规模冲击品牌的阶段，增值服务是经销商的工作核心，平台要素为信息流和细节管理。 　　2002年底，天浩圆成为江苏省调味品行业的前三强。2004年10月，天浩圆年生产能力达到酱油日万吨、醋4万吨、辣酱50万件的规模，跃居华东地区第一。2005年6月香港天浩圆股份有限公司再次追加投资1000万港元并引进全国一流的全自动灌装机．实现了从生产到包装的全自动一体化。 　　天浩圆在按部就班地向既有目标挺进――以速度冲击规模后，现在要以规模；中击品牌，向一线市场推进。 　　天浩圆对产品线进行了一系列的变革。针对一线市场，天浩圆的产品全面升级，不仅针对流通、商超、餐饮和其他渠道分别制订了主导型、攻击型和辅助型产品类型，而且根据不同的市场状况，研发和制订出适合中档和高档消费人群的产品。同时，在产品包装、价格方面，都进行了系统调整。其中，最引人关注的一项产品创新就是天浩圆推出的针对酒店专供的产品，酒店专供这一概念让消费者间接的感知天浩圆这款产品的品