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家乐福营销模式与能力考量 　　近期，家乐福有几起标志性事件再次引起人们的广泛关注。一是2010年11月1日开始，家乐福与核心供应商康师傅商务谈判破裂，这是家乐福的供应商第一次敢于在全国范围内通过断货的方式向家乐福施压，暴露出家乐福对上游供应商的管理能力出现问题。二是2011年初的短短两周时间，家乐福在中国区以北京方庄店为首的11家门店因为涉嫌价格欺诈被处以总额约为550万元的罚款，这可能是中国零售业有史以来最高额度的罚款，家乐福的管理混乱问题直接暴露在公众面前，产生了严重的信任危机。三是家乐福继去年起陆续关闭大连新华绿洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店后，近日再被爆料拟关闭长春、绍兴两处门店，家乐福四大区内均有门店由于经营不善而主动撤离与关闭，其引以为豪的单店经营能力与品牌号召力辉煌不再。 　　面对急速变化的外部环境和竞争格局，难道家乐福不需要改变吗？如果要改变，家乐福又需要改变什么呢？ 　　 　　家乐福现有模式是冲突的根本原因 　　 　　家乐福为了打造与巩固其特有的后台赢利模式，进而支撑其低价形象，是冲突不断的根本原因。 　　首先，我们来了解一下零售行业的一些基本特征。 　　在零售业态中，连锁零售超市主要由超市、便利店、大卖场和仓储式会员式商店四种业态构成，其中外资大卖场主要有大润发、家乐福、沃尔玛、好又多、易初莲花、麦德龙、欧尚、乐购等八家，国内企业主要包括物美、华联、联华、华润等企业。 　　外资企业主要涉及大卖场与仓储式会员店，辅以超市与便利店等业态；国内企业主要涉及超市与便利店，适当开展大卖场与仓储式会员店业务。外资企业主要依托一线城市，结合二线城市和中心城市进行全国范围内的布点，突出全国性；国内企业主要依托母基地，结合所在区域，在母基地辐射范围内进行布点，更强调区域竞争优势。 　　连锁零售行业的赢利模式主要有两种：一为前台利润，即通过售出商品的合理差价获取利润；二为后台利润，主要通过挤占供应商的利润谋求自身利润。较为通行的比例是前者为主，后者为辅。沃尔玛的赢利模式更关注前台利润??通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理体系来降低物流成本和采购成本。 　　而家乐福的赢利模式则是逆向的，更关注后台利润，向上游供应商收取高额进场费和返点。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。 　　家乐福的经营模式决定了冲突不可避免。 　　家乐福模式制胜的三大法宝：首先，将大卖场模式引入中国，填补了整个业态的空白，占据了行业的高端。其次，让“低价、开心购物家乐福、一站式购物”等理念深入人心，家乐福成为当时人们购物的首选地。再次，其开创了后台赢利模式，来支撑低价和大卖场的运营费用。正是这种特有的经营发展模式，才维持了家乐福的快速发展。 　　为了支撑大卖场的运营标准与低价形象，家乐福将后台赢利模式放大到了极致，为了维护这种模式，家乐福的主要战略举措是收取通道费用和“采购谈判的31条技巧”。通道费用是供应商给零售商的各种交易费用，家乐福的通道费用种类繁多，且每年递增，为了使供应商“就范”，家乐福则通过采购谈判技巧给予保障。核心原则就是把对方销售人员作为自己的一号敌人，让销售员“乞求”，家乐福只有这样才能提供更好的交易机会，但这也为冲突埋下了引子。 　　 　　原有模式不可持续 　　 　　首先，家乐福的产业链盟主能力正在下降。 　　家乐福所处的行业较为简单，上游主要是供应商，下游主要是消费者，零售超市主要采购日用百货类商品，这类商品技术差异性较小，行业集中度较低，品牌号召力较小，家乐福通过统一采购获得规模效益，同时家乐福还是整个中国连锁超市行业的领导者，成为超市类产品销售的风向标，所以家乐福从采购规模化与引领消费的角度获取了产业链盟主的地位。正是因为占据了这个位置，家乐福才有资格和能力完成对上游供应商利润空间的挤占。 　　供应商则把家乐福定位为一个特殊的终端，具有引领消费的作用，所以各个供应商与厂家直接把家乐福的终端费用列入营销费用，在家乐福亏损的前提下向家乐福让渡部分利益，满足家乐福凭借后台利润支撑企业发展的需要，而支持家乐福的众多厂家其实很多时候却是亏损经营。 　　由于大卖场行业竞争日益激烈，家乐福的规模化优势正在弱化，从2009年起已经丧失了行业领导者的地位，销售总额、门店数量、单店销售总额均被大润发所替代，同时，主要竞争对手与家乐福的差距逐步缩小。本土超市也在大规模发展，围绕其母基地而构建区域竞争优势与采购优势，而家乐福在各个分区域之间也很难形成绝对竞争优势。 　　其次，家乐福后台利润模式也不符合商业公平发展的大趋势。 　　虽然行业协会并不反对零售终端收取一定的通道费用，但业内希望国家以法规法律的形式给予规范的呼声却越来越大，一旦中国政府借鉴国外政府的通常做法给予规范，