对中国民企六大问题思考.docVIP

对中国民企六大问题思考 　　由于中国市场经济刚刚起步，由于中国没有形成稳定的职业经理人群体，中国企业的管理还处在一个相对比较落后的阶段，对于中国的民营企业，在企业经营管理方面更多存在诸多的问题，很多有识之士已经从各个侧面进行了很多有益的研究和指导，笔者仅以自己在企业十余年从事企业管理实践以及为很多企业提供管理咨询和培训服务过程中的所见，所感，所思和所做在此成文对民营企业核心经营管理问题做一些肤浅的阐释，以求抛砖引玉。 　　民营企业――你的企业文化健康吗？ 　　民营企业在企业文化方面往往存在四种问题： 　　第一、企业无所谓什么企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。 　　第二、企业文化是做给外人看的。企业文化是宣传手段，是面子工夫。企业有很多口号、标语，有宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。宣传的内容、喊出的口号与企业的实际行为毫无相干。 　　第三、企业文化是“说说”听的，主要是“忆苦思甜”的。企业文化往往只注重口头教育，只一味地讲述“老一辈”创业艰辛的故事，进行“忆苦思甜”教育的活动对员工灌输洗脑，缺乏必要的激励和具体的行为要求，不能通过工作流程规定和管理制度引导员工的工作行为。第四、企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，员工手册，宣传资料上涂满了这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实。企业文化缺乏与企业创始人或企业高层管理者的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。 　　民营企业――你有战略（管理）吗？ 　　民营企业在企业战略管理方面通常存在五种问题： 　　第一、根本不要战略（管理）。曾有段时间，很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略（管理）了，重要的是随机应变的能力。这对很多民营企业家来讲，早非什么新观点了。在为数不少民营企业老板的脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑企业的战略问题； 　　第二、见树不见森林，把业务战略当作企业战略。由于民营企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层管理者对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论企业的业务问题，制订企业的业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略；缺乏全局眼光，以业务战略取代企业整体发展战略。 　　第三、喜欢聪明点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。民营企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉病入膏肓。 　　第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。战略管理的观点要求民营企业不能好高骛远，在企业收入支撑不足时不能盲目大举扩张；也要求民营企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。 　　第五、战略资讯隐性化，战略资讯来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略资讯又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略资讯。这些资讯自然而然应成为战略调整的重要资讯。但在大多数民营企业而言，决策假设资讯（排除直觉）多数并没有显性化，其来源多是企业高层管理者在各种场合听来的片言片语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有即时监控。自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。 　　民营企业――你有核心竞争力吗？ 　　准确地判断企业拥有什么样的核心竞争力。或者应该塑造什么样的核心竞争力，对于企业来讲，是一个战略判断，也是一个战略问题。 　　中国大多数民营企业都起于“蓬蒿”，进而登堂入室，“拜相封候”。对外资竞争者，企业之所以成功在很大程度上得益于我国市场、文化和体制特点自然形成的屏障，包括资源供给、劳动力成本、市场空间距离、消费心里等等；对内，企业成功在很大程度上得益于经营者的胆量、关系和智慧，包括20世纪80年代初期的胆大敢闯，80年代后期和90年代初期的关系网络，90年代后期的知识经营。 　　从民营企业群体的整体来讲，