整合顾问营销经销商“赢销”之道.docVIP

整合顾问营销经销商“赢销”之道 　　 　　随着屈臣氏、莎莎、丝芙兰等外资化妆品专营店及本土品牌连锁系统的高速扩张，化妆品专营店市场的竞争日益激烈。同质化的专营店产品、同质化的营销模式，导致市场上价格竞争异常激烈，经销商的边际效益不断递减；另一方面，专营店市场的运作成本却在不断提高。经销商现在最大的感叹是：“现在生意很不好做，有店就可以赚钱的日子已经过去了！” 　　作为在传统渠道和终端网络上不占有优势的化妆品经销商群体，如何在残酷的竞争中获得话语权，同时担负起服务于厂家、专营店和消费者的重担呢？我根据自己多年来的日化营销实践以及对部分优秀经销商的深入走访情况，谈一些看法，以期化妆品经销商朋友能够受到一些启发。 　　 　　整合营销产业链，参与者用心赚钱 　　未来是系统整合的时代，是靠整体打败个体的时代。在伊拉克战争中，美军虽然以班排为基本作战单位，但是当美军步兵面对伊军火力点或重火力时，只需要打个电话，召唤一下空军，通过GPS系统输入敌方坐标，然后就听到“轰”的一声，敌人就被解决了。由此可见，现代战争就是信息化战争，美军的胜利是系统对个体的胜利。 　　如果我们在市场竞争中，能像美军对付伊军那样，打个电话就能搞定对手，也就不需要再使用“特价促销”等手段打“肉搏战”了，通过“肉搏战”尽管也可以打败对手，但自己也会伤亡惨重。因此，我们必须整合营销产业链，调动和激活一切可以利用的优势资源，变单体作战为集团作战。 　　所谓的“整合营销产业链”，即以上游厂家、经销商和下游专营店为链核，以上游厂家的产品为链条，以经销商的服务和资本为纽带，以相同的合作理念、共同的市场战略为支撑，上下游衔接相辅相成，形成具有价值创新功能的产业链。这样，有利于增强产业链中所有参与企业的盈利能力，提升所有参与企业在市场不同层面的同业竞争力。 　　和众多专营店产品经销商的成长历程一样，12年前A公司还是一个非常普通的化妆品批发商。凭借着不断适应市场变化，一次次改变经营思路、创新经营模式，坚守诚信经营理念，如今，A公司已发展成为四川省定位于专营店渠道、拥有一百多名营销人员、多个国内外知名化妆品品牌省级代理权的经销商。近年来，面对日益激烈的市场竞争环境和强大的竞争对手，A公司深深感到，仅凭个人的习惯经验单打独斗，最终一定会被市场无情淘汰。 　　A公司认为，产生，要做好化妆品的市场营销工作，绝不仅仅是致力于某个环节就能取得成功的问题，问题的核心是能否整个市场链条的合理分工、良性关联与高度整合。这个链条包括行业政策、生产厂家、经销商、终端店、消费者等五个环节。而要做到每个环节利益点的有机衔接，就必须具有整合的思维观。 　　其次，生产厂家迫切需要经销商为其提供产品研发、生产及推广的市场前沿信息与运作策略；终端店迫切需要经销商为其提供产品优化、产品知识、盈利指导、促销协助、人员培训等支持；消费者迫切需要终端店为其提供最为合适的产品、最为可靠的产品知识。所有这些都要求经销商具有桥梁功能、发挥纽带作用，需要经销商对上下游环节提供直接或间接支撑。因此，经销商必须以市场资源为基础，成为专业顾问。 　　根据以上思路，A公司积极寻找与有实力、有思想的化妆品生产厂家强强联合的机会。经过长达两年的全面考察，2007年夏天，A公司与上海某知名化妆品公司（以下简称S品牌）按照“整合营销产业链”的思路，建立了战略合作伙伴关系：S品牌负责“用心制造”（提供优质产品、特价产品以及整体品牌运营策略），A公司提供“用心服务”（为终端零售商提供优质服务），终端零售商“用心开店”（提供优质终端，为消费者提供优质服务），力争让整个产业链“用心赚钱”。 　　 　　S品牌与A公司联姻后，除了“用心制造”外，双方还书面约定：S品牌委派品牌专员到市场蹲点，协助A公司开展产品铺市、培训和市场策划工作；同时S品牌的CEO将根据需要，定期前往A公司走访下游A类终端商，搜集市场信息，现场指导销售。在与上游厂家形成“整合营销产业链”的统一思路和营销策略的前提下，A公司在下游终端零售商中积极灌输“整合营销产业链，合作共赢”的思想观念。在S品牌与A公司的大力合作下，S品牌在四川省召开了首次省内招商会，销售回款竟然高达300万元。 　　尽管该模式推行的时间还不长，目前尚处于尝试阶段，但双方的合作已经让A公司看到了双方资源整合后的优势和良好的市场发展前景。 　　 　　以“叠加加乘作用力”取代“平行作用力” 　　与“叠加加乘作用力”相反，“平行作用力”的做法是：厂家→代理商，代理商→终端商，终端商→消费者。 　　“平行作用力”导致的结果是：市场力量分散，各自为战；相互之间没有任何内在联系，双方是纯粹的商业利益关系；一旦失败，就把失败的原因归结为上游不支持；双方利益分配不均衡，上游考虑最多的是向下游压货，而