绿城项目营销团队精细化管理4.pptVIP

2. 销售风格定位 　　对每位新员工明确阶段性培训目标和任务，同时注重培训过程中的沟通，了解新员工的培训需求。　　 　　通过帮助新员工自我总结分析、不定期阶段性测试考核等方式，在常规营销工作风格的基础上，本着扬长避短的原则，帮助置业顾问找方向，进行销售风格定位，形成个人特色，促进新员工快速成长。 3.开眼界 　　员工来自全国不同的房产公司，对绿城产品不熟悉，我们多次组织对绿城旗下项目的参观学习，开启员工对绿城的认识之门，安排跟岗培训，增强对高端房产项目的了解和鉴别能力，通过项目比照，梳理项目优劣势，使员工对公司产品和园区氛围具备了感性认识。 　　同时，制定竞争楼盘市调责任制，组织对竞争楼盘的实地调查和参观，每周提报，要求每位员工都了解市场状况，以求知彼知己。 参观千岛湖项目 在舟山学习交流 在御园参观学习 4.“讲笑话、对台词”。 首次接待客户时，能否为客户留下深刻印象？ 　　互动型销售将有效帮助置业顾问得到客户的信任和记忆。业余时间我们多次组织“讲笑话”和“对台词”，针对一对一、多对一、一对多的场景，设置相应的服务模式，编排销售说辞，并多次模拟演练和考核，使内向型员工的沟通方式改善得更诚恳更值得信赖，外向型员工更加充满激情，提高置业顾问把控接待节奏和调和接待氛围的能力。 来访接待模拟 * * 讨 论 事必躬亲VS职能分工 * 职能分工为了能够在工作中各尽其责，提高效率；并且层级划分，有助于案场有效管理，加强执行力。 注意事项：按周梳理检查各岗位的工作执行情况，在某项工作重要节点时，甚至按日检查督导工作的进程。常规工作通过月度会议或联席工作会议的方式推进。 营销负责人1/5的时间：用于思考。 管理手法 A D B C E 标杆典范 工作会议 行政发文 深入一线 业务培训 第四部分项目营销部团队管理 原则 整体全局观 分工不分家 对工作的本源负责 项目营销部管理侧重点 五、管理工具运用 普通公寓类营销团队管理的侧重点 1. 注重整体过程。 如对于案场模型讲解的置业顾问,要控制每个细节的动作(如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户的典型反对意见;最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求置业顾问非常熟练地掌握这五个步骤的一些核心技巧,反复应用在每一个客户身上)。2. 注重细节的固化。 如在探询客户的背景的时候，需要用到三种不同类型的提问方式,八种最佳问问题的角度等等,这些技巧都需要反复地运用。使营销人员很好地运用这些技巧,更好地提升销售效率。　　 五、管理工具运用 普通公寓类营销团队管理的侧重点　3.注重团队的激励氛围，让团队保持一种亢奋的状态。4.注重内部的竞争意识。 (1)强调末位淘汰;(2)强调小组竞赛;(3)超额要重奖。　　　 别墅和高端公寓类产品营销团队管理的侧重点 更注重销售过程中的关键环节, 关键环节注重四点: (1)接触的时候;(2)产品推介;(3)议价;(4)促单和成交。 2. 注重激发营销人员个性的能力和创造力。 3. 注重团队销售的整体配合。置业顾问、部门负责人、总经理，有时候还需要工程或设计人员的技术支持，打好配合,才能完美地实现成交.4. 注重长线和稳定的管理方式。考核周期比较长,一般在半年左右,底薪设计较高,让营销人员有相对稳定发展的环境。　　 项目营销部本体建设及业务能力亟待提升 1、新团队务必加快成熟，在短时间内形成作战能力 2011年新项目较多，特别是首次进入城市的首个项目，面临巨大挑战。部分新团队人员建制不完整、平均司龄偏低，业务经验不足，面临繁重的销售任务等诸多困难。 各新团队要突破传统的培养模式，切勿“闷头孤军奋战”，要有“全司概念”，要善于借用兄弟公司的成熟成果，尽快熟悉各项标准化文本及优秀案例，同时依托集团及片区进行有效的资源协调，在片区内或同品类项目间采取协同培训、关键节点支援等互助措施。 2、成熟团队的复合业务能力及学习能力亟待提升 随着新项目的大量涌入及产品升级换代，大部分成熟团队面临复合能力提升的瓶颈。部分在售项目产品升级了，客户群发生变化，但应对之策较为单薄；部分团队将操盘新的物业类型或将担负集团新品类的试点任务，但尚未全面具备相应的业务能力，需要一定的磨合周期。 成熟团队要强化学习能力的提升，深化对集团全新品类、新业务的研究。可采取多项目联合研究的方式，比如“法式合院” 这一课题由无锡、合肥、苏州三地项目案组合作攻关。 成熟团队最重要的工作之一是不断输出人才。 3、区域团队的并行工作能力有待提升，要形成区域集团军作战模式 经过绿城多年的努力