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四、连锁配送中心的组织结构设计 （一）配送中心的基本职能 （二）配送中心的组织结构 第三节 连锁经营运行系统设计 一、连锁经营的开发系统 （一）开发部门的主要工作职责 （二）开发部门具体应考虑的问题 （三）确定开店战略 （四）开发部门的人员配置 二、连锁经营的供货系统 （一）供货系统的主要工作职责 （二）供货系统的工作重点 （三）供货系统的人员配置 三、连锁经营的营运系统 （一）营运部经理的主要工作职责 （二）建立督导员制度 （三）营运部门的工作重点 （四）营运部门的人员配置 四、连锁经营的培训系统 （一）培训部门主要工作职责 （二）培训部门的人员配置 五、连锁经营的财务系统 （一）财务部门的主要工作职责 （二）财务控制的要点 （三）流动资金的管理与控制 复习题： 1．说明总部的职责与功能。 2. 举例说明连锁企业组织结构的类型。 3 ．说明连锁企业开发系统、供货系统、 营运系统、以及培训系统得工作重点。 Company name 第四 章 连锁经营系统设计 学习目标 1．掌握连锁总部的职责与功能； 2．了解连锁组织结构设计； 3．了解开发系统、供货系统、营运系统、 以及培训系统的主要内容。 引导案例[以门店为基地的培训模式] 传统的企业培训系统是以总部人力资源部为核心，比如有些年营业额在几十个亿的连锁企业的培训中心也只有不到10个人。家乐福非常重视培训工作，他们的口号是：接受培训和培训他人是我们的首要任务。但是家乐福并不仅仅是停留在口头，家乐福有着独到的培训系统。家乐福设在上海的中国培训大学虽然人数也不多，但是他们的职能只是负责企业培训需求的研究和培训课程的开发和更新，以及协助外部培训机构的工作，当然还会做一些高端课程的培训。一般情况下，家乐福的每个区会有一个区域培训协调员，他们担负着组织、计划和评估本区域内各门店的培训工作。但是这并不是家乐福培训的重点，其实家乐福的培训重心却是在各个门店，最核心和绝大部分的培训课程都由各门店自主完成的，但是每家门店没有一个专职的培训人员，这就是家乐福很具特色的内部讲师制度。 家乐福的内部讲师制度是指对于每门培训课程在每个门店都有专门的相关营运管理人员担任，使每一门标准化课程有门店的专门从事相关工作的管理人员讲解，比如如何防止损耗这门课程由门店的保安部经理做为此课程的专门讲师来讲解，这样既节省了人力成本，又使课程更有实践性和针对性，符合连锁业的培训内容的要求。同时作为门店的内部讲师对于讲师自己来说也是一种能力的提升，也是对其工作的激励和肯定。不过这也不是轻而易举就能做到的，因为家乐福对于门店课长助理以上的管理者的培训课程都要多达几十个，这也意味着每家门店需要有几十个兼职讲师，他们的演讲技巧虽然不是最好的，但是他们针对性的专业经验正是培训所需要的精髓。 但是家乐福并不是到此为止，虽然门店课程都会有各门店相关的管理人员负责，但这还不够，因为连锁业的培训更重要的是来自于工作实践，因此固定实习岗位制度的设计是家乐福很巧妙的方法。固定实习岗位制度就是在门店的关键岗位设置固定培训岗位，比如培训店长、培训处长和培训课长，根据每个门店实际情况，给这些固定培训人员安排专门的工作以协助营运经理，以每天的实际工作使之成为最好的培训方式。这样当新店开张时，这些培训店长、处长、和课长完全熟悉了工作流程和方法，以及员工情况，这时原来的营运经理可以去开新店，而这些培训人员则可以马上接替工作，进行管理。 这样家乐福就很好的解决了实践培训和人才储备的问题，固定实习岗位制度不仅解决了人才储备和人力成本的矛盾，即每位实习人员实际上都担负了门店的一部分工作，而且门店中各个层级的管理者实际上充当了实践培训的老师，使实践培训既能充分的接触工作实际而加快培训进度，同时节省了培训师的人力成本。 因此家乐福这种以门店为基地的培训和人才储备管理模式有效地解决连锁业的人才培训和储备问题，使家乐福不会担心自己缺乏营运管理人才，而家乐福获得更大的竞争优势当然是顺理成章的。 第一节 连锁企业总部的设计 一、连锁店的总部职责与功能 （一）总部职责 1．积累成功运作know-how的经验 2.清晰的可持续发展的理念 3.健全高效的后勤支持系统 4、不断改善的研发能力 （二）连锁店总部应具备的功能 1. 店铺开发的功能 2. 研发的功能 3．营销的功能 4．教育培训的功能 5．指导的功能 6．财务的功能 7．信息的功能 8．物流服务功能 二、总部组织发展过程 直线式 组织 职能化 组织 职能组织 +参谋企划 事业部制 组织 三、总部集权与分权 集权管理 集权管理模式是指权力高度集中在总部，总部不仅拥有分店的所有权，而且还控制着经营权、人事权、行政权等各项权力，分店成为总店的一个附属机构，完全没有决策权，只有执行