画出供应定位模型,并论述企业如何应用定位模型来决定和供应.docVIP

1、画出供应定位模型，并论述企业如何应用定位模型来决定与供应商的关系。 解答：画图如下： 如何应用定位模型来决定与供应商的关系： (a) 战略关键。此类物资成本高，对企业利润贡献大，同时供应市场风险大，对企业至关重要。所以企业应开发和管理与供应商长期、紧密的关系，寻求双方利益最大化。 (b) 战略安全。此类物资成本低，对企业利润贡献小，但供应风险大。所以与供应商建立长期合同或长期的关系协议，保证供应安全或开发备用供应商。 (c) 战术收益（战术利润）。此类物资成本高，对企业利润贡献大，但外部供应丰富。所以企业不需要与供应商保持长期紧密关系，重点在于获得最好的供应条款。 (d) 战术获取。此类物资低价值、低风险。企业可通过各种手段对此类物资实现最小化的管理。 战术关系的挑战（P66） 战术获取： 确保问题最小化 宗旨：组织和放行，与供应商建立信任的关系 方法：采购卡，框架合同 战术利润： 在预算内节约成本或创造利润 宗旨：交易与利润驱动。投入时间与精力，取得低价格。 方法: 寸步不让，据理力争 改进不利局势：提高吸引力和更换供应商 2、定义“利益相关者”，指出采购过程中的5种类型利益相关者以及他们各自的需求。 解答：“利益相关者”是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。 （1）外部客户 外部的客户会要求货品和服务符合他们的标准以及在需要时交付。 （2）非技术专家的内部客户——会计师、质量经理、物流经理 会计师会要求低成本、长期付款、低库存以及禁得住推敲的程序。 质量经理会向供应商要求质检程序与记录的证据，有能力提供样品、检验货品和服务以及改进绩效。 销售人员会要求满足客户的需求、在销售中给客户更多的利益、降低单位成本来增加利润以及一个清晰的指导方针。 （3）技术专家——工程师。 工程师会要求质量、可靠性、满足他们的特殊要求并在选择供应商中担任一定的角色。 （4）内部供应商 （5）外部供应商 对于外部供应商，我们需要关注： 采购组织必须准时全额支付。 增加供应商的业务。 与盈利的客户合作。 交付符合意愿质量的产品和服务。 建立信任。 与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争。 考虑其他客户。 供应商与内部客户的关系 3、画出供应商偏好矩阵，针对矩阵中四个象限中的每一个象限，简要解释供应商对采购方的看法及其对采购方的意义。 开发 核心 躁扰 盘剥 开发： 供应商视购买方具有吸引力，尽管销售价格低。供应商会努力赢得更多业务。可能有很多理由……可能购买方正处于一个发展的市场当中或者供应商试图进入的市场当中。在这种情况下，供应商愿意花时间和精力发展关系甚至建立长期联盟、合资企业或者伙伴关系。从购买方的立场看，供应商可能会提供很多让步。 核心： 供应商视购买方对他们的成功非常重要。他们会尽最大的努力保持甚至增加与购买公司的业务。他们也许还有专门的人员或部门负责这个购买者。如果采购方想要建立关系，最有可能是合作伙伴或者联盟关系。从采购方的观点看，供应商会提供最大的让步。 盘剥： 购买公司被认为愚蠢、低俗。尽管商业价值很高，但是没有吸引力。延迟付款、变更订单、拖延供应商发送或者短期没保障的合同等会导致购买方业务失去吸引力。在这种情况下供应商会感觉为这类组织进行供应的唯一好处就是通过高价或者低价而获得最大利润。供应商不会为购买方安排专门的资源人员，而只是对其业务有兴趣，因为从中可以收取高价。从购买方的角度，他们正处于不利的位置。 噪扰： 与“盘剥“相似。但是由于购买组织的交易量很小，因而处于更不利的地位。在这种情况下供应商只会进行交易，供应商将在中等或较长时间内脱离这种关系，寻找更有吸引力的业务。从购买方的角度看，这是最糟的情况。如果供应商供应的是战略性物品的话，那么对采购方而言将是非常严重的和危险的。 4、5种战术关系的定义、供应定位与面临的挑战： 对立关系 定义 即买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。 这些关系所表现的特征是冲突、对立和很低的信任度。 供应定位背景 战术利润 关系因素 供应商信息基于需要提供，竞争程序开始前只需要少量预警。 谈判战术体现为冲突和威胁。 仅仅限于自己的需求。 展示出前后不一致的态度、行为。 忽视对方，直接对立或逼迫。 缺乏信任，需要查证对方的承诺。 采购组织挑战 确保制定产品和服务的最低拥有成本。 松散型关系 定义 即买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。 无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只有在需要时才使用该供应商。 供应定位背景 战术利润或战术获取 关系因素 供应商信息基于需要提供，竞争程序开始前只需要少量预警。 与供应商的关系只到协议为止。 只限于对自己需求的关注，却