某集团有限公司人力资源规划.pptVIP

目录 目标规划 核心策略 三年步骤 组织建设 集团架构 人力部架构 运营机制 载体建设 核心机制 考核 预算 合同 核心制度、流程 人力资源管理权限 招聘制度、流程 培训制度、流程 考核制度、流程 干部评估制度、流程 干部任用制度、流程 薪酬管理制度 目标规划 核心策略 （一）组织发展策略-2 该类人员的选拔、培养，要作为集团人力资源部对子公司负责人考核的重要指标。 对高管栋梁计划内人员，以定期培训班为主要形式，在条件允许情况下，可以兼任某一重要职务，同时在薪资上予以倾斜。 对于外部引进人才，以其基本素质和可塑性为主要依据，首先到下一级岗位进行挂职锻炼，实施多频次的企业文化培训，以保证该类人员的纯洁性。 中层管理人员（经理级人员）的来源： 业务部门以梯队建设为主（梯队机制与高管一致）； 管理类员工，实行青苗计划，在员工中选拔认同企业文化，有培养潜质的人员，在符合选拔条件的情况下，纳入集团统一培养范畴； 技术类管理人员以并购企业人员的文化融合为主，也可以从基础岗位引进，实施梯队化培养计划，构建金字塔结构。 专业类管理人员以引进人才、文化融入为主。 该类人员的培养 业务部门的培养与高管培养机制相同 管理类人员的培养，首先进行集中培训，同时在所在部门或拟下派单位担任副职至少三个月，期满后，人力资源部将对考核对象的管理素质、能力进行评估，职能部门将对其进行技能评估，两项评估通过后方可任命； 技术类人才首先到集团统一培训，然后由所在部门列入培养计划。 基层管理人员（主管级）的来源： 业务部门的以梯队建设为主（梯队机制与中管一致），其中80%来自优秀业务员的提拔，20%来自对外招聘； 管理类员工，实行青苗计划，在员工中选拔认同企业文化，有培养潜质的人员，在符合选拔条件的情况下，在所属单位统一培养； 技术类管理人员从基础岗位引进，实施梯队化培养计划。 该类人员的培养 业务部门的培养与中管培养机制基本相同，培养方式：处方药以成熟市场与西部公司交叉锻炼为主，实行定期岗位实践； 管理类人员的培养，首先进行集中培训，同时在所在部门或拟下派单位执行层岗位实习至少二个月。期满后，人力资源部将对考核对象的管理素质、能力进行评估，职能部门将对其进行技能评估，两项评估通过后方可任命。 直线与职能轮岗计划 作为人才的培养方式，在各单位内部进行，以心态和对企业的认同为基础，设定标准有计划、分阶段实施。 （一）组织发展策略-4 员工/业务员：以各子公司招聘为主，集团统一标准，统一培训，统一考核，考核合格后由子公司统一分配，集团检查； 业务员：现处方药、OTC、普药公司自行招聘，集团统一培训，培训合格后分配至市场； 处方药：以大业务员推荐为主要手段，以打工业务员为主要练兵方式；引进大专院校毕业生，从推广专员转为业务员，还可以采用定向培养方式进行。 OTC：以执行经理推荐为主要手段，以终端推广为主要练兵方式； 普药：承包业务员来源： 处方药分流人员：集团统一培训，安排到市场实习，完成定性工作后，进行考核，合格者分配至市场 江西基地培养：以江西样板市场为孵化器，对于掌握经营机制的员工，由个人申请，集团培训，经培训考核合格后可以下派； 基础业务员不强调从业经验和专业背景，由承包人采取本地化招聘方式进行。 生产类员工分为核心技术类员工与普通工人两种，实施分类管理： 核心技术类员工，由生产公司人力资源部门制定详细管理、培训计划，由集团统一进行企业文化培训后，下派使用； 普通工人，按市场规律进行管理，由所在企业负责实施。 职能类员工，提高准入标准，严格进行绩效考核，实行优胜劣汰。 对现有员工，各部门、公司要严格考核，从中选拔出20-30%有发展潜力的人员进行培养，可以实行差异薪资。 （一）组织发展策略-配套措施 计划考核：根据三年战略，人员储备工作实行合理规划、分解到位的原则。 所有人员的培养、输出，按照分层管理的原则，由集团与各子公司签订合同，该条款作为对子公司考核的重要指标，占年度定性工作的15分以上； 为体现集团与子公司职能部门目标一体化，集团对整个人力资源职能系统进行考核： 集团对子公司职能部门月度考核占40%权重； 集团对子公司职能部门年度考核占60%权重. 宣传手段：公司要以《济民可信报》、公司网站为载体，宣传公司的企业文化、企业经营情况、企业人力资源政策，为扩大公司影响，吸引更多愿意投身医药事业的人打好宣传基础；报纸、网站每月必须刊登两篇以上业务、管理小故事，或者业务员成功的案例。此项工作由集团牵头，各子公司完成信息来源；公司报纸要求投递到所有员工家中，并结合家属活动增强对其亲友的影响力； 依托新机制重新确定集团薪酬标准，解决人才收入倒挂问题，增强可塑性人才的上进欲望、改变目前人才提拔的被动局面； 加大人力预见性投入，解决人才储备期间薪资问题：在