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市政施工项目管理中存在问题与对策 　　 【摘要】市政工程项目管理的好坏决定了市政建设项目的社会效益、经济校友以及质量优劣。论文分析了市政工程项目中存在的问题，并给出了可行的工程项目管理中遇到问题的解决方法。 　　 【关键词】市政工程；问题；项目 　　 　　 随着市政建设项目规模的日益扩大，建设条件也日趋复杂，为保证市政建设项目的成功，使市政建设获得良好的社会效益和经济效益，依据我国的国情，还需对市政建设质量管理专业领域的有关问题进行跟深入的研究。本文从项目施工角度出发，结合市政工程的特点，研究市政施工项目管理中存在的问题，并给出了具体可行的解决方法。 　　 1 项目管理中存在的主要问题 　　 1.1 项目部的组建不按程序办。项目部是随着工程项目的确定而组建起来的临时施工管理机构。其组建应当建立在内部招投标的基础上，用人完全取决于市场竞争机制的选择，只要能够满足本工程质量、成本、工期、安全以及合同、信息管理的需要足矣。而目前实行的以施工队为基础的项目管理模式，在项目经理的产生与聘用方面，没有体现市场竞争机制，项目部的组建是由主任或队长根据工程的要求以及施工队人员的情况，抽调部分技术、管理干部组成项目管理部。项目部人员相对固定，一旦其它工程项目需要，项目部之间技术人员相互调整，甚至混用。这是传统的计划经济条件下的管理方式，双方的行为都没有合同约定的限制，责任不明，利益不清的弊病使项目管理难以实行。 　　 1.2 一个项目部管两个以上工号，造成成本不准确。项目管理就是要实现成本控制，以最少的投人获取最大的产出。它要求项目部在用人上要坚持少而精的原则，建筑材料的使用在保证质量的前提下，尽量降低成本，杜绝浪费工程要采用最优化的施工方案和最成熟技术，以保证质量所有这一切最终的目标就是要实现成本控制计划，完成工程标书所确定的全部经济技术指标。此外，要作到成本真实，项目部必须是“ 零起步” ，无固定资产，不能有任何不计成本，私自揉进工程的建筑材料和机械设备的无偿使用。由于主客观方面的原因，在项目管理中没有严格按照项??管理的程序运作，不同项目的人员交叉、项目之间材料混用，给单项工程核算带来了一定的难度，造成单项工程成本计算不准确，甚至多项工程成本滚着走，形成企业内不同项目部之间的“三角债”。 　　 1.3 工程进度和工程结算脱钩。项目部在施工过程中往往会因为甲方要求和施工条件的变化，发生部分设计变更，一般都会形成施工变更文件，由此带来的工程成本的追加与扣减，往往要到竣工时进行工程结算。由于项目部只管施工，不管结算，而财务部门又不知道工程量增加的具体内容，造成有的工程竣工一年甚至更长的时间，工程款迟迟要不回来，影响了企业的经济收入。 　　 1.4 企业内部租赁市场不健全。在此情况下，项目部以工程急需为由，自主选购一些小型施工设备，增加项目成本，使企业的固定资产规模不断扩大，造成重置积压有的项目部以内部租赁价格不合理、服务差为由，不用内部租赁市场的设备，在社会上租借施工机械设备等，造成本单位的设备闲置。 　　 1.5 企业缺乏规范的人才劳务市场。项目部工程报竣后，由于没有新的工程项目，大量人员只能留在原项目部里，或回到施工队待业，增加了项目部的后期管理费用，减少了项目部的利润。有的施工力量较强的项目部按照队的机构逐步固化成新的施工队，增加了企业的编制。项目管理方面存在的问题实质上是企业管理体制上的问题。项目管理作为一个系统工程，其中任何一个生产要素的运行，以及各个生产要素的配置都必须以市场经济为基础，只有这样，施工项目管理才能真正落到实处，发挥出最高的生产力水平。 　　 2 实现项目管理的对策 　　 项目管理部同施工队最根本的区别在于项目部以特定管理对象为载体，在限定时间里，按规定的预算和质量标准完成一项建筑产品的临时性管理机构。项目管理和施工队管理的最大的区别是无固定资产，无操作工人，无项目与项目之间的成本滚动。 　　 项目管理从原则讲，必须是“零起步”，通过系统管理，做到“ 活儿完料净场清人散” ，项目管理部随中标而组建、运行，随工程报竣而解体。原则上讲，施工项目管理只能在现代企业制度下才能正常运行，只有建立和不断完善现代企业制度才能真正推行施工项目管理。当前，施工企业建立现代企业制度必须要具备以下几个方面的内容： 　　 2.1 完善企业法人制度，对现有企业进行公司制改造，使企业成为产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学，能独立承担民事责任的法人实体和市场竟争的主体。项目经理应当是在企业内部竞争的基础上择优产生的，而不应当是由领导点名指派的。 　　 2.2 建立现代企业制度，必须要有完善的财务制度、用工制度、分配制度和施工管理制度，能够对项目的成本、工期、质量、安全、合同的实施，进行有效的管理和严格的监督。