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海尔电脑在竞争原点构筑持续优势 　　在经历了多年“鏖战”之后，一些企业开始觉醒：有价值的竞争优势必须是可以持续的，而这种优势的源头，就在于发现需求，尊重消费者人性――这也是企业营销的突破口。 　　研究对象：海尔电脑 　　 　　在当今中国企业的话语中，“创新”几乎成为一个最泛滥的词汇，恰恰是这种对创新的渴求，折射出中国大多数企业所面临的两个困境：第一，找不到摆脱激烈的同质化竞争的有效战略；第二，创新失效，企业的所谓创新被对手迅速模仿，由创新带来的竞争优势难以持续。 　　在中国企业的市场实践中，其实不乏创新的举措，我们总能发现林林总总的创新亮点。更大困惑是来自第二个困境，因为创新并没有构筑起竞争壁垒，所以无法形成持续的优势，企业也不能藉此实现突破，摆脱胶着缠斗的局面。这样的现实，促使我们在追求创新的同时，必须面对一个更深入的问题：什么样的创新能够获得持续优势? 　　带着这个问题观察市场，我们发现了一个具有研究价值的案例――海尔电脑。 　　 　　跟随者的困境 　　 　　1998年，海尔开始进军PC领域，但此后三年一直没有盈利。到2001年年底，海尔电脑改由台湾厂家做OEM，业务团队大幅缩减，PC业务的拓展陷入低谷。 　　2003年，海尔与台湾宝成合资成立海成信息技术有限公司，全面负责海尔电脑的运作，并且组成了有IT背景的专业管理团队。然而两年下来，海尔的这一次努力也没能带来预期的成果。 　　在这段时期，海尔电脑扮演的只是一个行业跟随者的角色，它显然还没有找到属于自己的发展路径和有效的创新方向。其推出的产品，基本上都中规中矩，没有什么鲜明的个性。相对于专业PC厂商，海尔电脑的家电厂商出身使其专业性受到怀疑；另一方面，海尔在消费电子领域多年成功运作形成的一些优秀基因，并没有被IT业务很好地借鉴。 　　对于一个行业新军而言，首要的问题，是如何认识和理解这个行业的竞争，从而找到自己可以建立优势的方向和生存空间。如果希望后来居上，那就不能只是依据已有竞争者的战略来确定自己的战略，不能跟随已有竞争者来运作市场，而要以新的认知理???行业。这种认知的产生，不仅基于所进入的行业，更要基于整个市场环境。同时，后来者必须采取与行业内已有竞争者不同的活动，才有可能挣脱先行者定下的规则，否则在先行者既定的行业规则下，就不可能实现超越。 　　其实，海尔在家电市场走过的历程，提供了一个很好的范本。在其他家电企业执着于规模和成本，沉浸在价格竞争中的时候，海尔选择在服务方向建立优势，并以此开创了自己的生存空间，摆脱了家电行业的价格陷阱。可是，在海尔进入PC领域之后，这种思维方式似乎并没有被有效延续，局限于战术的、点状的创新只能是修修补补，不能形成系统力量，也就无法扭转颓势。 　　海尔当然不会满足于一个跟随者的角色。那么，突破方向在哪里? 　　 　　“最黑的黑马” 　　 　　2005年，海尔计算机事业部升级为本部，高以成出任本部长。以此为发端，海尔电脑开始了一路狂飙。 　　2005年6月，海尔电脑重登PC市场前台。之后，使用时眼睛不干、不痛、不流泪的润眼电脑、润清笔记本，联合英特尔针对农村市场开发的“一宽三快四平台”家家乐电脑，可以作为城市导航设备的GPS笔记本等个性凸现的系列新品被相继推向市场。当年年底，海尔电脑已将24个行业专业奖项收入囊中。 　　根据IDC的数据，到2005年第四季度，在所有电脑品牌中，海尔电脑市场份额排名从2004年的第20位跃升至第6位，在国产品牌中排名第4；2006年一季度，在各品牌零售出货量排名中，海尔电脑位居第5，在国产品牌中位居第4；2006年二季度，海尔的重点产品笔记本电脑以9．6％的市场份额，攀上家用市场国产品牌第2位。 　　2006年，海尔电脑实现的四个跨越使它的行业角色发生了转变：3月，海尔推出双核笔记本和双核台式机，两个月后获得了英特尔颁发的唯一一个“双核平台转型杰出领导奖”，海尔得以进入主跑道参与竞争；7月，海尔以“全球首发，中国独家”的身份联手英特尔发布酷睿2台式机，使它由以往的跟跑角色转向领跑角色；第二季度，海尔笔记本取得国内家用市场第2名的业绩，跨进了主流品牌的行列；11月，海尔英特尔创新产品研发中心成立，双方共同开发的新品笔记本电脑“我变V60”以及四核酷睿“轰天雷”电脑接踵面世，使海尔电脑进一步成为一个可以引领潮流的品牌。 　　短短不到两年时间，海尔电脑的突飞猛进为它赢得了行业“最黑的黑马”的称谓。这种脱胎换骨的变化，又是源自何处? 　　 　　在竞争的原点构筑优势 　　 　　要选择有效的突破方向，首先需要对行业有新的认知，这个认知产生于对市场基本面变化的理解，以及对行业问题与机会的洞察。 　　2003年前后，PC市场出现了电脑家电化的潮流，这是市场消费需