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电讯盈科知识炼金术 　　 　　从真正了解企业战略目标出发，一名CKO（首席知识官）要做的，是挖掘出散落在企业各个角落里的知识财富，将它们堆积成“组织的记忆”。 　　2001年，电讯盈科执行董事面对环境变化，决定拓展该公司业务领域，从一个电信运营商（Telecommunication）重新定义为IT电信服务商（ITT），并成立了专业咨询服务部门。该转型意味着：企业竞争力的基点将从硬件上的技术优势转向灵活反应的能力，如果每次项目投标都要从头再来，相当于舍弃企业多年积累的经验与人才优势，而去跟竞争对手耗资源、拼成本。 　　在这样的背景下，区宝儿踏进了盈科中心大楼。作为新任的电讯盈科全球业务首席知识官，她的任务是挖掘散落在盈科各个角落中的知识财富，聚沙成塔，将它们堆积成“组织的记忆”。 　　 　　打破技术迷思 　　 　　“很多企业都在举行一种名为‘知识管理’的仪式，而不是真正对工作中的知识进行管理，首要问题是――他们都不知道自己需要什么。” 　　区宝儿初入盈科，发现这里其实早已开始进行“知识管理的仪式”了。市场部资源相当丰富，为更好地让知识保鲜，他们在盈科率先建立起部门内部的“知识门户”。然而一旦登录这个“门户”，却发现问题接踵而至。当初在系统设计时求大求全，大部分文件都作了加密处理，只有部分高层才有权打开。一般的员工想看，需要经过层层申请和授权，知识分享的范围大受限制。即使等到了高层的授权，却发现在如此之多的知识包里，难以找到自己想要的文件，并且系统查询的关键字未经规范，搜索无法满足每个人的个性化需求。然而即便费了九牛二虎之力，找到了自己需要的文件，却发现系统只能提供历史文档，没有随工作进程而实时更新，令知识的保鲜度也大打折扣。 　　这个事实让很多员工对知识管理失去了信心，对区宝儿的工作形成了挑战。同事们经常会问：“这个系统到底要怎样做？需要我为它做些什么？”这时区宝儿会说：“不，是‘它该为你做些什么？’” 　　通常企业陷入“IT迷信”会有两种表现：因为一项业务的失败而盲目归咎于技术，或因为过分相信技术的力量而处处迁就???80%的企业主认为：KM（知识管理）必须以购置一套昂贵的系统作开始。 　　“因为系统里的数据只能告诉我们结果，却无法显示出原因”，区宝儿说。在进行知识管理的时候最忌讳的就是“唯技术论”，或称“技术万能论”。切不可认为只有IT平台才能进行知识管理。“如果没有想清楚要做什么，那么再好的技术也是负资产”，区宝儿说。 　　 　　打破知识墙 　　 　　平时，企业内部的知识都是通过人际网络来交流。一个新员工可能会向自己熟悉的经理请教如何来规划一个新的市场活动、或是询问怎样才能找到一个合适的文件资料，这样的随机频繁的交流在公司内部实在是平常之极。但是，假如这个经理调职了，这个员工该去找谁呢？区宝儿要做的，就是将这些随机的交流明确和固化下来，把那些属于个人经验的独门秘笈，变为所有员工可以分享的大众财富。 　　在这样一个过程中，如何让知识的所有者乐于把财富贡献出来，让大家分享，成了一个难题。在香港这样激烈竞争的环境中，人人都要为生存拼搏，谁肯把自己的经验拿出来分享呢？对于“分享”，区宝儿有自己的一番解释：“一个人能够说出来的知识，占到脑中所想的有多少？顶多也就20%。能写下来的有多少？最多5%！如果没有与别人进行分享，那么知识的更新也就无从谈起。”作为专职管理知识这种“无形资产”的人士，区宝儿明白“吸引”与“激励”比硬性指标更重要。如何确保每个人都有热情投入知识管理，需要CKO很高的个人技巧。就以市场部经理Candy为例，她的业绩很好，为人非常勤奋上进，整天忙于各种项目的推广中，根本无暇顾及知识管理的实践，于是她便成为区宝儿尽力争取的重点对象。区宝儿说：“Candy，你很能干，我要把你塑造成英雄，成为公司里的学习标杆！”在热情的的鼓动下，Candy欣然接受了区宝儿的邀请，在公司发表演讲传授个人心得，一次次的成功使Candy在公司内部大受关注，成了明星人物，于是她更加热衷于参加知识管理分享，成为区宝儿推行知识管理的一员猛将，而区宝儿本人也乐得把所有的演讲都交给Candy来完成，自己躲在幕后进行规划统筹。 　　这种“分享”的冲动，透过一个个明星员工的示范，逐渐以几何级数的方式增长，在员工中遍布开来。 　　 　　最大的挑战是“协同” 　　 　　如果说分享让知识在企业内流通起来，那么协同才真正令知识在集体的头脑中“发酵”。对CKO来说，“协同”是更为重大的挑战。“协同”的目的是透过分享知识和其它激励机制，使员工进一步交流个人经验及其对信息的理解，乃至提出新理念，创造新知识。而只有开始了协同，才意味着“知识管理”真正开始实施，否则就可能只能称作 “文档管理”，这是大多数误以为已进行了知识管理的企